爱华网周玉成的并购哲学
文/本刊记者 周一
对于华源的医药版图，周玉成曾试图做如下布局，华东牢据上海医药，华北圈定北京医药，东北拿下东北制药或哈尔滨制药，而西南则纳入云南白药。这几乎是医药航母最理想的蓝图。但除了上海医药和北京医药外，其余三家华源都最终放手。
哈药集团 本来第一个收入华源旗下的大型药企应该是哈尔滨制药集团。2001年底当华源集团终于与哈药集团签定重组协议，合上协议文本时，周玉成已经开始踌躇满志地构划在哈药平台上打造“医药航母”的种种细节了。此时的周玉成尚未料到几个月后的结果。
始终参与收购的王才富亲历了整个过程。王透露，华源当时的心情很急迫，由于此前初入医药，华源收购的多是一些小而散的企业，在整合上花的时间和成本很大，直到两年后才决定改变思路，转而收购“区域性大型国有医药集团”。哈药正在此时进入了周玉成的视野。为此周玉成远赴东北，分别拜见黑龙江省省委书记、省长，向对方阐述自己的医药理想，沟通合作的诚意。
2001年6月，周玉成拜见了当时的哈药集团董事长刘存周。对两人当时会面时情形，刘存周在2005年初接受《中国企业家》采访时有如下描述，“我们几乎一拍即合，我们两人有同样的梦想，而且两个人的互补性非常强。” 其时在医药产业浸淫26年的刘存周正是周玉成理想中统帅双方医药板块的不二人选。
使事情完全发生转变的是之后重组的反对者们突然发难——协议签定，合作进入尾声时，媒体突然曝出“哈药贱卖、资金黑洞”、“刘存周59岁现象”等，借此时机，哈药集团内部一部分高管顺势发难，且形势似将愈演愈烈，各种流言使刘存周陷入了他一生中最难熬的日子。
深知内情的周玉成坦言，“假使管理层跟你不是一条心，战略文化不同，经营观不同的话，这种风险性非常大，你想专注，他想多元化，你想做强做大国企，他想搞MBO……这样的企业我们会坚决选择退出。”
2002年2月华源集团做如下声明：鉴于媒体操作引起哈药集团内部干部思想不统一，职工不理解，哈尔滨市政府很难做出决策，我们放慢（收购）步子。在华源内部，周解释说，“等他们（哈药管理层）协商统一后我们再进入吧。” 哈药的重组最终废于半途。
东北制药 进入医药产业之初，周玉成试图通过整合维C企业的方式构建华源乃至中国药企的竞争力。周认为，中国占据国际维C市场50%以上份额，而产量主要集中于华北制药、石家庄制药、东北制药以及华源旗下的江山制药。“不论是生产技术还是自主知识产权，维C是中国药业未来最有可能主导甚至掌控全球市场的产业。”周坚信假如这四大家联手，将可主导国际VC市场价格。据说为此周玉成曾四上沈阳、数次到石家庄，“拼命鼓吹”其联合梦想。
2003年王才富代表华源前往沈阳，试图收购东北制药。此前围绕东北制药的收购拉据战已持续了三年，先后加入的买家包括华润集团、复星集团、巴斯夫集团等。东北制药约52%的股权由华融等三家资产管理公司持有，后来居上的周玉成凭借丰厚的人脉不仅获得了三家资产管理公司的支持，而且还获得了当地政府的首肯。
一旦将东北制药收入囊中，华源旗下即拥有两大维C家族，在国际市场的主导性指日可待。但在此关键时刻周玉成再一次选择了退出。周称，东药管理层寄望实现“民营化”，对国企华源来收购持抵触情绪，这样进入增加了以后整合的难度。
云药集团 2004年，华源收购云药集团几乎唾手可得时，东盛集团半路杀入，已经首肯华源重组方案的云南省政府在东盛开出的“天价承诺”前摇摆不定。对于收购后的业绩承诺，东盛集团创造了一项业界纪录。要不要继续与之对决，周玉成再一次选择了退出。言及东盛集团进入云药后的状况，周玉成说，“东盛承诺的条件很难达到，现在局面很困难，可能要吃苦头。”
对于云药和东药进入后的整合，周玉成也有一些深层次的考虑。周认为，企业整合其实是人跟人的合作。经济欠发达地区整体观念比较落后。外来者去整合最大的困境是如何获得当地人的理解和支持。东盛集团以外来民企身份进入，可能很难驾驭云药。
上海医药、北京医药 以司长身份下海创建华源，周玉成自称始终无法摒弃其强烈的国家使命感。“华源要做的并不仅仅是一个企业目标，而是一个国家战略目标。”周希望借用国有资本的影响力、辐射力、主导力，使中国医药能融入国际竞争。
“所以我们希望这个企业管理层有一定的雄心壮志，有一定的国家抱负，懂得一点国家战略。如果这个企业只是想着自己的一亩三分地，把它收进来以后怎么办？肯定有冲突，这样它再好我也不会要。”
其实华源后来斥巨资收购的上海医药和北京医药，由于资产质量欠佳，业内对华源的并购多有“重规模不重质量，不关注财务回报”的评价。周对此不以为然，“北京和上海一个是首都，一个是金融重镇，上药和北药懂得国家战略，懂得国际化，有这个抱负。”
“账算得再好，如果同床异梦，马上对方就叫你亏。今年很好、明年小败，后年大败，第三年已经成为你的对手，然后再离婚。”
周玉成拒绝用“志在必得”、“迫切”等词汇来描述他的任何一起收购，“永远不会有志在必得，永远不要迫切，你永远要评估你的风险。”华源的整合风格与其他企业，尤其是一些民企截然不同，周玉成坚持并购最重要的哲学是“你要在事前预估你的风险，你要考虑自己控制的能力。”
对于同期的整合者遇到的挫折，周玉成大而化之地总结道，“企业家第一要有战略，第二要防范风险。做任何事情你要想到你的风险是什么，你的对策是什么，如果你不能防范这个风险，就不要做！”
