爱华网这些战略选择并非相互排斥，中国城市商业银行需要对自身的竞争力和经营状态进行清楚地分析，也需要制定一个适宜银行发展步伐的规划来根除问题
文/赖淑珠 罗曼 孔令戟 杜霞
基于中国经济发展的潜力，任何规模的银行都有机会在这场发展大潮中获得成功。尽管中国城市商业银行规模很小且目前不具有差异化的竞争力，但它可以选择一个与众不同的定位，发展有别于大型银行的独特竞争力。
由于竞争和资源的限制，就算不考虑跨国银行，现有的城市商业银行也很难只通过内部成长而发展成为全国性银行。城市商业银行应有自己的独特之路，从而区别于四大国有银行、股份制银行以及外资银行。
城市商业银行最有可能演变成为一种独特的社区精品银行，或是泛省份的银行，还可以成为跨越省份的超级区域性银行。例如，“西部银行”可以通过西部省份某些城市商业银行之间的合并联盟来形成。
根据这些潜在的可能性，我们可以预期中国城市商业银行的未来发展可以有四种战略选择。
通过积极的并购战略，发展成超级区域性银行
如同美国的情况一般，由于中国市场规模非常大，想要通过纯粹的有机成长而快速壮大是不太可能的。
想要成为一家超级区域性银行，首先，它必须是至少具有中等规模的城商行，且有一个强劲发展的城市经济为后盾。城市经济和财务水平的稳固发展是城商行向城市之外进行扩张的重要基础。强劲的家乡经济是成长的基础，是并购的资本，它使得城商行在向外扩展的同时无后顾之忧。
其次，为解决跨区经营限制的问题，它可能需要成立一个地区性金融腔股公司来支持分支机构的成长。控股公司的架构不仅有助于规避政策限制，也是拓宽银行服务范围的工具。
最后，它需要灵活地运用地区资源，分散地区业务组合风险，以及通过共享化的后台服务达到规模经济和节省运营成本的目的。
有机成长，成为一个社区精品银行领导者
对于规模略小但财务健全的城市商业银行，在自身尚未成长稳健时就采取跨区经营或并购的举措通常都会有一定的风险。为了建立社区精品银行的发展战略，区域经济是其不可缺少的发展条件，包括富有的省份或城市、相对稳定而多样化的经济组合以及较高的居民可支配收入。
这个战略方向的目标是建立并巩固社区领导地位，增加灵活管理信贷风险的能力，以及开发和保有长期稳定的客户关系。这一战略的关键成功因素是差异化的竞争、在各个方面做深做细。
银行必须付出额外的努力去服务于它的社区、客户和员工。企业文化、激励机制、绩效考核都应当保持一致，即以客户为中心提供精品产品和服务。我们并不是鼓励银行孤立自身，相反地，一旦社区领导地位形成，银行可以积极地与相邻城市和地区的银行互相联合，并在此过程中操控主导地位，共同为社区提供最好的服务，同时在与外资银行谈判的过程中占据有利地位。
出售，并入大银行平台
成长战略应当充满创新性和灵活性。一家银行并不一定非要成为并购者，相反，有时成为被并购者也未尝不是一件好事。
对于那些缺乏并购经验、受资源所限的银行可以考虑联合一家较大的品牌从而获得更多可利用的资源。对于一些银行，它们所在的区域经济规模过小，发展滞后，不利于保持银行的健康发展。在这种情况下，仅定位于本地市场并非长期生存之道。
因此，联合一家大型银行或控股机构可以协助其快速实现自身的扩张、产品的多样化以及管理人才的获得与提升。
例如台北银行，一个总部位于台北市、由市政府所有的城市商业银行，近期以账面价值的1.72倍出售给与花旗银行联盟的台湾第四大金融控股公司——富邦金融控股公司，并与它的附属银行富邦银行合并，富邦银行的资产为台北银行的三分之一。尽管这是一例小吃大的反并购，但这项交易被看作是相当成功的，股东们获得了28%的溢价，相当于高出同类市场并购案例的20%。
台北银行作为一家传统的银行，从富邦的附属机构那里获得了多样化的产品组合，包括保险、证券、基金管理等，通过交叉销售，巩固了客户关系并激发了潜在的客户价值。这项并购加强了更名后的台北富邦银行在台北的领导地位，使得城市性的台北银行跃入金融控股公司的平台。
改造，使银行走上正轨
对于大多数城市商业银行，它们几乎不得不在考虑其它选择之前，先考虑这个选项。所有权结构的改变是不可避免的先前步骤之一。没有一个清晰的公司治理结构，任何变革都会无力。
一家银行需要有一套合理而详尽的改进计划，清晰明确的目标改进优先次序，还需要确保强有力的执行能力来把理念变为实际行动。同时，变革不能是贸然的，因为仓促只会在员工当中制造混乱，员工对理念不熟悉，很容易变成阻碍势力。
变革是一个长时间的过程，根据银行自身文化及接受度不同，一次变革的执行可能需要持续数年，至少也要一年的时间。当然，引进国际战略投资者可以加强变革的内容并确保与国际领先做法接轨，但是实际操作与落实仍然落在银行管理层与员工的身上。
上述这些战略选择并非相互排斥。一家银行可以首先选择变革改造，然后再转向城市外的扩张或者寻找战略合作者。
中国城市商业银行需要对自身的竞争力和经营状态进行清楚地分析，目前很多银行甚至还没有透明的财务汇报体系，因此也就无法了解自己的根本问题所在；另一方面，中国城市商业银行也需要制定一个适宜银行发展步伐的规划来根除问题。
变革改造不是一个简单的过程，它需要毅力、行动和时间。
