爱华网在向新浪控股权发起猛攻的背后，埋伏着盛大更大的野心
编辑/李岷 文/本刊记者 程苓峰
中国最近20多年的商业史，还从未出现这样的景观—以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、ATI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级IT和电信企业的资源、从事一款暂名为“盒子”的“信息家电产品”的制造。它将首次把中国的电信和广电两张大网连接起来，更重要的，它企图捆绑新浪的内容资讯、百度的搜索和音乐下载、易趣、淘宝和当当的电子商务、新东方的在线教育、证券之星的金融服务等等各种互联网应用，通过电视屏幕呈现在当今中国3.7亿户家庭面前。
这是一个浩大的工程，一个令人胆寒的狂野企图。它极可能失败，而一旦成功，将对中国的互联网产业、电信产业、IT产业、家电产业、甚至传媒和文化产业产生深远的影响，将把网络文化带进中国的基层社会组织——家庭。
这个浩大工程背后的整合者，就是中国市值最高的互联网公司上海盛大网络，它的主人，就是坐拥150亿身家的“中国首富”陈天桥。
某种意义上，这是一次有悖当前中国商界主流的“反潮流”行动。当TCL、联想、海尔等中国顶级企业接连通过并购国际品牌走向海外市场的时候，盛大通过整合海内外资源要在中国的土地上掀起波澜；当德隆、格林柯尔等所谓的整合先锋的失败已使“整合”变成企业家们不喜提及的语词，一家网络公司却旗帜鲜明地打出“整合即是创新”的口号；当商界已经习惯从前面那些动辄有二十年历史的大型企业和任正非、柳传志等老帅身上寻找期望的时候，一个成立不到6年的公司和一个年仅32岁的年轻人脱颖而出；当人们还沉浸在以“生产自己的芯片、设计自己的软件”为民族创新重任的时候，陈天桥反问道“为什么很多中国企业老是强调农民的价值而不是厨师的价值？！”
网络企业的三大特征使其具备超越于中国传统企业的优势。第一，依附于西方资本市场，与这根输血管相通，就相当于是用西方的购买力在中国进行消费。第二，由于西方资本在背后的驱使和监管，继承了西方成熟经济下的市场规则和管理理念。第三，由于身处新产业和新技术之便利，拥有着动辄高达40%的利润率。创立不足6年的盛大，在市值和利润两个指标上，已经与有20年历史的联想集团不相上下。
“有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？社会给你这么高的利润率，就是要你冒应该承担的风险，否则就会被社会抛弃。”陈天桥说，“同样，你的这种购买力，这种观念和创新精神，如果嫁接到传统产业里去、去整合更大范围的市场，会有多大的影响力！我们应该为此而兴奋。”
从2005年3月初到6月末，盛大董事长兼CEO陈天桥接受了《中国企业家》的三轮专访，详细回顾了这一场从两年前最初酝酿到今天轮廓大体清晰的商业企图。
在盛大上海总部的会客厅通道处，摆放着一个八角船舵。这是其合作伙伴四川天骏信息技术发展有限公司在2004年12月赠送给盛大的五周年贺礼。正面是哥伦布的头像，上面用英文镌刻着“纪念哥伦布发现美洲大陆”，而船舵背面的贺辞则引用了《马克思、恩格斯选集》中的一句：“美洲的发现，绕过非洲的航行，为新兴的资产阶级开辟了新的天地。”
7月1日，全球消费电子展（CES）首次来到中国，并落地在拥有海尔、海信等著名家电商的青岛。这次展览，盛大俨然成为主角之一。陈天桥在张瑞敏之后第二个登台做主题发言，盛大和海尔的展台成为展区中规模最大的两家，并且针锋相对。在这里，陈天桥第一次向业界演示了盛大“盒子”，虽然它仍然被笼罩在毛玻璃箱的朦胧之中。
抓住“消费电子展”的机会高调出场，是盛大在大战前夕“造势”举动的一部分。而这个不无神秘色彩的“盒子”将关乎这家中国市值最高的互联网公司的未来。自然，其创始人陈天桥也把自己所谓“150亿身家”赌在了这个“盒子”上面。如果失败，首富称谓或许只是一现之昙花；而一旦成功了呢？人们又会如何去定义这个年仅32岁、眼光锐利明亮、面圆耳阔的中国男人？
6月23日晚，《中国企业家》记者在上海紫金山大酒店见到了如约而来的陈天桥。相对而坐后，他第一句话是：让我们“超越”新浪，谈更重要的事情吧。
入股新浪，是盛大第一次震惊整个中国商界甚至引起华尔街密切关注的事件。今年2月9日，盛大突然单方面宣布，在纳斯达克吸纳进新浪19.5%的股份而成其第一大股东；此前市面上几无迹象可寻。当时媒体报道：中国第一大游戏公司要强行收购第一大门户，打造互联网旗舰！海外人士评价，这标志着中国企业在资本市场的运作走向成熟。
而现在，陈天桥居然毫不认为这是他和盛大近来最重大的事情——只是因为他对新浪进一步的收购计划出现僵滞状况、所以有意将之轻描淡写吗？
入股新浪，只是盛大为“进军客厅”而整合的多方资源之一，而整个的运作图景要宏大得多。其中，至今尚未示人的盛大“盒子”，就是这个图景中最迫近、最直观的一个结晶。
到底什么是盛大的“盒子”？先让我们来看看iPod。
“iPod是我们的耻辱，也是中国人的悲哀。”陈天桥用词很重，但凡事以他淡定的语气说出，就有不容置疑的意味。iPod，这款由美国苹果公司生产、正在全球热销的音乐播放及存储产品并不具备技术上的创新，就是一块硬盘、一个音乐下载及播放软件、加上优秀的设计。软件和设计都没有技术壁垒，新加坡的Creative和中国的MP3厂商都可以把整体架构做得更小。但是，iPod第一个把互联网上的音乐和下载服务与这个小巧时尚的硬件相结合，一个季度出货量达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000块人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量也仅300万台。而成本更高，利润微薄。
“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无以向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”
可以说，盛大的“盒子”战略即是对iPod模式一个极为大胆的复制。iPod把网上的音乐通过与一块硬盘相结合进入到每个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用打包，通过与一只庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。盛大提出解决方案，把全球的硬件和内容资源整合一体，为己所用。
但是，单纯的商业冲动、简单的模式拷贝只是一个起点。“盒子”战略既非一步所能到位，也不是凭盛大一己之力所能达成。
“罗马不是一天建成的。”陈天桥简短地说。
“盒子”也是。
论战：盛大往哪里去？
当盛大内部就盛大进一步增长的潜力在哪里、方向在哪里而争论不休、达不成共识的时候，陈天桥以最高决策者的身份做出“电视先行”的论断，终结了争论。
各位盛大高层均被告知：“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。”
就当陈天桥在全球大讲坛上高声阐述整合哲学的时候，他或许在潜意识中试图借此压制一个一直困扰盛大的“致命”尴尬：网络游戏的“原罪”和社会舆论的攻击。
这不能不说是盛大之所以从电脑游戏的“危险地带”向家庭娱乐这个“正统领域”迁移的一个重要原因。
“这些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业。剩下的精力才是在做企业内部的事情。这是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是‘国贼’。”陈天桥说。这是一个在中国做网游的商人的真实焦虑。因诸如青少年成瘾不能自拔等一些社会问题，网络游戏产业曾经几度“命悬一线”。为了表现出某种社会责任感，陈天桥不惜给游戏装上定时提醒系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也曾允诺不把大型游戏迁移到电视平台。
盛大转型的动因，也许就由这摆脱不掉的压力而来。
一场突如其来的“天灾”成为盛大转型的直接引线。
2003年夏季，席卷中国的Sars突然减慢了盛大网络的高速增长。在6个季度之前的2001年9月，盛大正式进入在线游戏市场，引进并运营韩国版《传奇》，自此成为领先者，占据60%以上的市场份额。连续6个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因Sars的突然降临大打折扣。这场事故使盛大高层预先警醒到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。一场耗时半年的大争论由此开启。
在2003年夏天开始的这场争论，来源于盛大的增长速度和市场占有率必定下滑的担忧。网游市场经过1年多的爆发，竞争愈发激烈。当时以网易为首的门户、以九城为首的专业游戏运营商，甚至以金山为代表的老牌软件商皆大批涌入网游市场，产品急速多样化，单个厂商的增长受到影响。“更为严重”的问题则是，网络游戏的目标人群固定、市场总量增长存在极限，单靠这个市场难以做到可持续增长。
“潜力在哪里？方向在哪里？”盛大另一位创始人、主管盛大网络电视战略的高级副总裁瞿海滨回忆，这成为当时盛大十来人管理团队争论的焦点。具体到业务层面，就是思考“网络游戏是否能可持续发
