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本土化和全球化的平衡不好把握，对于正在国际化的中国企业来说，还是先把全球化运营的基础夯实吧
最近中国惠普有限公司喜气洋洋地庆祝了自己20岁的生日，惠普新上任的全球CEO马克·赫德为此专门到中国走了一趟，共襄盛举。很多人都注意到，“中国惠普”的叫法在众多跨国公司中是独树一帜的，你没听过中国微软、中国西门子吧？据说，“中国惠普”当年被注册下来有特殊的历史原因，后来的跨国公司一律没有机会再以“中国XX”注册，不过话说回来，惠普在中国本土化的深入与成功，确实是绝大多数跨国公司比不了的。
其实在笔者看来，中国惠普本土化的高明倒还不在于它变得多么像一家中国公司、屡屡在中国获得什么最受尊敬公司的荣誉，而是当它变得像一家中国公司的时候还能受到美国老板的衷心认可和欣赏。即便在惠普全球家族里，中国惠普的独立自主权和发言权之强也是少见的，而且中国惠普历任五任总裁和总部关系均算说得过去，至少外人看不到像微软与吴士宏、伊莱克斯与刘小明、通用汽车与墨斐那样主题鲜明的故事——据说，这几位跨国公司中国经理人愤然或黯然地离职均和他们本土化的努力和公司总部战略、意图产生深刻矛盾有关系。
虽然有人言之凿凿地说企业国际化的终极追求之一是本土化，但本土化其实是个微妙的话题。就战略和管理的层面而言，对于跨国公司总部来说，本土化有可能使当地公司脱离整个公司的战略和管控体系而值得警惕，而对于各国（地区）分公司经理人来说，过于激进的本土化有可能是他们职业生涯的“滑铁卢”，即便那有可能帮助公司在当地提升业绩、改进形象。所以这个平衡不好把握。
聪明的经理人们对本地媒体、本地合作伙伴可能会大张其本土化梦想，而这扇翅膀在面对“娘家”来的人时就下意识地合上了。前不久，我们国内几家媒体去华为俄罗斯公司采访，华为独联体地区副总徐昕泉在谈话中就几次表示公司在国际化过程中不能过度“本地化”的意思，并以伊莱克斯刘小明的经历为诫，说明在本地化的道路上走得太远，对于海外经理人其实是件危险的事情。如今，华为在独联体地区的1千多名员工中，80%以上都实现了本地化。这给华为独联体地区管理者带来的特别挑战就是：在中国文化、中国品牌在海外本来就不具备强势地位的背景下，如何让这些本地化员工感觉到自己不仅仅是华为俄罗斯公司的一份子，更是整个华为公司的一份子？徐昕泉说，在深圳总部，所有的新员工进了华为就像水泼到沙子上，很快便能融入华为强势的企业文化中去，而在海外，这样的情况却几乎不可能发生，倒是当地人有自成一体的社会文化、商业规则，无论是中国企业、中国文化还是在任正非本人，对当地华为人的辐射与感召都是相对有限的，由此，“总部化”、“中国化”倒是成了管理者要刻意强调的另一面，比如任正非的重要讲话、文章都会被翻译出来给俄罗斯员工看，甚至要改变欧洲人喝绿茶加糖的习惯，请他们喝茶时就是让他们像中国人一样不加糖。
靠自己办公司、建厂在海外谋发展的华为尚且感到本地化倾向给公司总部带来的挑战，那些靠收购海外的国际品牌来实现国际化的中国企业，对原企业管理和文化上的强势本地化当有更深刻的感受吧？当不少跨国公司检讨它们在中国的失败是因为本土化战略不足的时候，对于这些中国企业来说，此时显得更珍贵的恐怕是有效的全球化运营、强大的公司总部文化。
