爱华网“你是偏执狂吗？”“哦，绝对是！”
文/本刊记者 程苓峰
几乎所有美国媒体都如此形容这位英特尔第五位CEO：“谦逊、安静”。有别于以往四任CEO的技术专家身份，既不像贝瑞特一般个性强硬、亦不像格鲁夫一般气度恢弘；财务和销售出身的欧德宁总是“压低声音说话”，喜欢“侧耳倾听客户需求”，而不是“在公众面前高谈阔论”；他将以自己的风格感染整个公司。真是这样吗？
他在一位随行人员陪同下悄悄走进房间，等到公关人员开口介绍时，记者才刚刚意识到欧德宁就在面前而忽然间不知如何动作。他安静地站立原地，等待公关人员给予提示或记者发出反应，眼光自然地放在一旁，似乎不愿直视在场的人而增添尴尬。他会盯住你名片上的三五行字看上大约20秒。然后抬起头来跟你握手，手力温厚适中。
等相对坐定，你才比较真切地近距离打量这位世界级卓越企业的CEO，看到在新闻照中发现不了的细节：几乎谢顶，面色极为红润，相貌上，非常像思科CEO钱伯斯。不过，他决不会像钱伯斯那样习惯于对你施以长久而热情的直视，而眼光更为坦然，多半停在你面前不远的位置；表示他在倾听，但又避免直视造成的压力。也会偶尔抬其头来，外凸的眼球像探照灯一样审视你，等搜查到所要寻找的信息，便瞬间收回。
你发问时，他低着头，左手握紧铅笔，像小学生一样做着笔记。用两三个词逐一记下你发问的每一个要点，然后放下铅笔，思考，回答。当不记录问题的时候，他会用笔在纸上磨下一道道并排的厚厚的铅痕，你可以把这当作小学生闲散时的无心之举，也可以看成是一种配合条理思维的方式。道道铅痕都紧排在记录文字的周围，而不是四处发散。
没几个回合，你似乎已经觉得这是一个有趣的家伙。你开始试探着开他一个玩笑，没等翻译完全讲出来，他已经哈哈大笑，同时跟所有在场的人对视一眼。然后，他开始开别人的玩笑。你问对中国市场的期望，他扭头对着中国区总裁说：“这该是你的活儿吧！哈哈。”属下带着一半理解一半沉重的神情跟他莞尔一笑，他猛拍一下肩膀，然后仰头大笑。
细腻、谦逊，你开始觉得他无论如何不是一个偏执狂。自从格鲁夫写下《只有偏执狂才能生存》，这已成为英特尔人的标签。于是好奇：“你是偏执狂吗？”“哦，绝对是！”回答干脆利落。“偏执是我们的DNA。”是啊，在一个工程师文化根深蒂固、求新意识沁入骨髓、被四代硬朗的英雄式CEO领导几十年的大垄断企业里，不偏执，哪能把安静、谦逊这些乍一看“非英特尔”的性格保留至今，还登临帅位！
30分钟问答完毕，起立，互道感谢。他转身，绕过会议桌往外走，记者觉得采访正式结束，短嘘一口，如释重负。却不是，忽然间他已从侧面靠近你的身旁，伸出手来再道感谢。这一次，贴得很近，眼光直视。对你表示谢意，不留余地。
关于继任：无缝对接
记者：据你所知，你在什么时候被英特尔列为CEO的候选人？从那时开始，你经过了哪些阶段的培训或者经受了怎样的挑战？
欧德宁：我的前任CEO、也就是现在的董事长贝瑞特说过一句话：英特尔在管理的延续性方面非常之枯燥。尤其当你每天都可以在报纸上读到有公司的CEO被炒掉的新闻。英特尔总共有五任CEO，他们都是排着队，一轮一轮的上来，彼此无缝对接。37年了，这个工作做得非常好。
这个交接程序在公司内部是有很好的默契的。所以当我被任命为总裁兼COO的时候，我就意识到，很有可能是我了！但是，即使在这个时候，也没有任何保障。正如贝瑞特所说，在后来的三年半时间里，我们按部就班地进行工作的分担、角色的共享、一起在董事会露面。这些程序过后，我在去年11月得到了任命。这是一个过程，并没有神奇之处。
记者：担任CEO的这一个月来，你的正式感受与预期有什么不一样？
欧德宁：实际上没有什么不一样。我看着贝瑞特做这个职位已经很长一段时间了，实际上我看着安迪做这个工作有更长的时间。我现在的感受跟预期是一样的。如果有惟一的不同，那就是我忽然发觉我的背后没有人了，所有的问题都要在我这里找到答案，所有的决策都要由我来做出。但即使是这一点，也是我预先很清楚的。
记者：每个人都知道格鲁夫“只有偏执狂才能生存”的名言，你也是一个偏执狂吗？
欧德宁：绝对是。偏执是我们文化的一部分，是我们的DNA。你并不因为担心害怕而偏执，你偏执是因为你必须以一种远离自满的方式来考虑和预见。任何成功公司的最大困难就在于，你会因为自己的产品和市场而自满。如果坚持偏执的态度，那么不会留给自满以生存的空间。
关于战略：回看迅驰
记者：作为新任CEO，最大的顾虑和挑战是什么？应付挑战的手段是什么？
欧德宁：其实最大的顾虑和挑战是一脉相承的，即，使公司取得成长。我们的员工、顾客、投资者都期望公司不断增长。包括提供有震撼力的产品，进入新的市场，为计算机带来更多的应用。我们不得不年复一年地、没有终止地完成这些目标。对于具体的量化指标，我们公司内部有确定的衡量，但不能向公众公布。
对于如何实现增长的问题，我想说的是，公司最近把内部架构由传统的以芯片为核心，调整成5个产品平台，分别瞄准我们认为最有增长潜力的5个市场。它们分别是数字企业，即针对企业的IT设备；移动平台，包括笔记本电脑和掌上设备；数字家庭，数字医疗，以及为新兴市场的特殊需求而设定的产品。
记者：迅驰可不可以被看作你改造英特尔思路的一次提前演练？迅驰有哪些值得被总结的精髓？
欧德宁：是的，迅驰的确在很大程度上是我“用什么样的产品去满足市场”思路的反映，这是对我们的传统方式有所偏离的一步，但取得了很大成功。迅驰告别了以前“固定”计算的方式，而可以借助WiFi实现移动计算，迅驰体现了我自己作为一个消费者所期望的使用笔记本的方式，我知道英特尔的员工对这个产品非常自豪。如果我们以后推出的平台产品能象迅驰一样成功，我会非常高兴。
记者：正如5个平台架构所体现的思路，英特尔正从一个以芯片为核心转变为以应用为核心的架构，这种转变对整个产业链的影响是什么，会不会打破现有产业生态的平衡？
欧德宁：如果你承认摩尔定律继续有效，那么平台战略的转变是很自然而不可避免的。摩尔定律是关于创新和整合的，所以最终就不得不把必须的功能创造并整合进我们的产品。至于这个战略是否会队产业生态发生影响，可以参考迅驰。它是我们第一个平台产品，它改变了整个笔记本市场。在迅驰以前，笔记本市场的增长率是每年17％，之后则增长到30％以上；同时我们的下游客户从笔记本赚到的钱要比从台式机多得多。商业用户也得到了好处，因为笔记本使他们的工作更容易和便捷。你看，每个人的情况都变好了。所以平台策略并没有打破产业生态，而是促进了现有产业生态的健康。
记者：PC市场的增长速度在不断放慢，英特尔在向通信市场转移。你是否对这个转移满意？在这个过程中，英特尔遇到的最大阻力是什么？
欧德宁：我想，真实情况不是英特尔在向通信市场转移，而是这个市场在向英特尔靠近。长期以来，计算机体现着我们的核心能力，但现在计算机要能沟通才会变得更有价值，同时比如手机等通信设备也在变得越来越像计算机。当手机变得更加智能化，需要能操作更多本属于计算机的功能比如播放视频的时候，我们的机会就来了。
所以我们的核心，是利用好我们的芯片技术和平台策略，去建成计算架构和通信架构。
