爱华网每个“偶然走过”或者“刻意寻来”的外部人都为这个家族企业的持续成长带来方方面面的帮助
文/本刊记者 王琦
“亲兄弟更容易齐心，争论也是兄弟间的争论，不会干扰企业的投资和发展方向。”不难看出，张耀华对于“家族企业”的标签没有那么敏感。2005年5月11日登陆香港联交所主板的亿和控股是典型的家族企业，上市后“张氏三兄弟”共持有公司75%的股权；大哥张杰是亿和控股董事长，总管全局和客户沟通；老二张建华是副董事长，主管财务；公司最早的创始人今年33岁的老三张耀华是执行董事，负责企业生产运营。
虽然贴着很容易受到歧视的“家族企业”标签，虽然主营是深圳常见的金属模具、五金制品加工制造，亿和还是成为2005年香港联交所主板挂牌的第五家大陆企业，这较往年相对萧条的香港资本市场来讲并非易事。“我们股权简单，业务单一，有合理、健全的大客户名单。我想这是亿和能够顺利通过联交所聆训的主要原因。”张耀华如此理解亿和顺利在香港主板上市的原因。
从最初的“有单就做”到专注为世界著名OA产品（打印机、复印机等办公自动化产品）做零部件配套，成立于1993年的亿和精密金属公司现在的客户群已经囊括了柯尼卡美能达、理光、佳能、东芝、爱普生、富士施乐等60多家OA产品生产企业。感觉“被客户推着往前走”的张耀华渴望扩大生产规模、增加产品品种，他开心地自言“自己赶上了好时候”。近两年，境外资本市场的偏好正在发生变化，网络及高科技公司逐渐降温，消费或消耗类、资源类生产企业由于与人们生活关系密切，产品市场空间巨大，而成为资本市场的新宠。暗合了资本市场偏好的亿和一举募集资金1.5亿元，实现了无数创业公司梦寐以求的“和资本市场的对接”。
一个台湾人，两个日本人
直到一个叫屈石定的台湾人告诉他，“日本的OA企业要大举到中国大陆建厂了，给他们做配套会很有赚头。”21岁的张耀华才第一次进入制造行业。
1993年，屈石定，日本一家复印机企业在台湾子公司的高级工程师，到深圳考察市场，租住在张耀华家，“偶然”地把张耀华带进了五金行业。“最开始就是年轻人的热情，也没有想一直要做五金。”张耀华说。1993年，第一个日本OA设备企业理光在深圳设厂，接着，美能达（即后来的柯尼卡美能达）、东芝、佳能等陆续进入珠三角。由此带来的相关一级、二级配套市场催生了一批五金及模具制造企业。
看到市场，张耀华敦促有香港身份证的哥哥张杰在香港注册公司，回来在深圳设厂（这是珠三角企业比较通行的模式）。“为了最快时间获得香港注册公司的身份，我们就买了一家公司。”由此不难想像，预计市场即将急速膨胀的张耀华当时的紧张和兴奋。
但是市场的好转没有如张、屈二人想的那么快，日本OA制造企业的配套企业也跟随客户来到了中国。亿和这类的小公司不具备高精度模具的生产经验，不能直接参与配套，只能从配套企业手中拿到二手甚至三手的订单做代工。这个时候，另一个被张耀华认为很“偶然”的日本人来了。
“宫川卓也想借我们的身，我们想借他们的名。”亿和总经理李正良如此总结。因为大批日本电子企业带领自己的配套企业进入中国，二三线的配套企业也想跟随，但是又不敢贸然进入中国建厂。1994年，张耀华通过与一个名叫宫川卓也的日本人成立合资公司“亿和宫川”，为这些二三线配套企业代工生产。
“当时为这些日本企业做的产品还不是OA配件。”现在亿和的业务已是聚焦在为OA企业生产模具和配套五金器件，张耀华把曾经给他带来很多日本客户的宫川卓称之为一个“插曲”。随着亿和自身与日本电器制造商逐步建立了良好的合作关系，“亿和宫川”对亿和的贡献日渐式微，营业额在集团的比重从2001年的20.8％下降到2004年的4％。张耀华从宫川卓也手中回购了后者在合资公司中的股份，并将“亿和宫川”清盘。
虽然宫川卓也被张耀华称为“插曲”，但是据亿和员工向《中国企业家》介绍，宫川卓也对亿和影响颇深。
由于90%的大客户都是日企，亿和公司的管理模式、企业文化以及工作方式全盘“日化”无疑是最好的选择。日本人宫川为亿和带来的除了客户资源，还有日企的管理模式。“新员工进厂要进行军训”、“中高管理层使用日企内部职称如‘课长’”，这一切都流露出浓厚的日企气息。
宫川卓也离开了，张耀华开出200多万的年薪（与张本人年薪不相上下），从“新日铁”集团下属一个OA设备生产企业“挖”来了一个工厂长：野母宪视郎。“他在OA行业的工作经历超过40年，背后的商业关系和人脉价值可以想见。”不过，张耀华说这不是他邀请野母加盟的主要原因，“我们的管理人员看到地上有纸就会问，打扫卫生的怎么没有做好工作。但是野母会自己把纸捡起来。”野母的这种言传身教旨在建立“以客户需求为主导、全程满足客户所有要求”的准则，这对于零部件制造加工企业来说，无疑至关重要。
不难发现，在这家以家族成员为核心管理团队的公司，几乎每个“偶然走过”或者“刻意寻来”的外部人都能为张耀华带来客户渠道或者企业建设等方面的帮助，让亿和从一个粗糙的加工工厂，转变为产品定位清晰、有适应客户的管理模式的企业。“善于汲取、感觉敏锐是张耀华的强项。”一位亿和员工如此评价。
“唯设备论者”
“亿和发展的历程就是提高设备水准的过程。”虽然有自己的研发团队、不断按照国际标准完善企业管理，张耀华仍旧是个“唯设备论者”，这实在是因为被设备水平的问题困扰了很久。
“公司最初最大的困难就在于设备档次低，不具备独立完成模具制作的能力，只能为其他模具厂做配套加工。这种以赚取微薄加工服务费为主要经营模式的被动状况持续了两年。我做梦都想，不能再这样跟在别人身后捡饭吃。”
亿和成立两年后，资金刚刚开始宽余，张耀华就开始毫不犹豫地选择进口设备。这个时候，张耀华遇到了“他一生中最重要的一个订单”。
1994年底，得知日本美能达在香港的子公司将开始选择非日本企业作为配套商，张耀华第一时间去到香港，希望能够拿下这个订单。时隔多年，张耀华用“九牛二虎之力”来形容获得这个订单的困难。“困难之处不在于谈判。这是一笔几乎没有利润的订单，制作过程中还被客户全程跟踪。”最终，亿和的产品在品质、价格和交货速度上都获得了美能达的认可。通过一个时期的商业信用考察，成为美能达指定的配套企业。其他日资OA企业也迎刃而解，陆续成为亿和的客户。当然，仅靠设备是不够的，其后还需要服务客户的理念。
“现在，亿和成为OA制造企业如柯尼卡美能达、理光、东芝等公司的第一供应商，后者金属模具采购的18%左右都来自于亿和。”张耀华介绍，一级配套利润相对丰厚，加之亿和逐步进入到图纸设计的上流阶段，23%的利润率高出同类企业大约10%。这样，亿和就可以“买最好的设备，拿利润更大的订单”，打通了自己的良性循环。
1998年至今，亿和销售额增长了40倍，增长幅度保持在70%以上。上市前三年的财务数据显示，亿和营业额从2002年的1.23亿元增长到2004年的2.97亿元，净利润也从2608万元增长到6600万元。
身穿粉红色BOSS牌T恤的张耀华向《中国企业家》介绍“我们三兄弟性格完全不同。我们基本就是根据不同人的性格和能力特点来分工管理企业，大哥张杰特别‘和气’，负责做客户沟通；二哥张建华曾经在税务部门工作，掌管公司的财务；我负责公司的具体运营。”
很难看出张氏三兄弟掌管下的亿和有什么明显不足，但这只是在目前的发展阶段。当他们现在的能力不足以继续带领这个企业走得更远，他们会及时更新或完全放手给职业经理人吗？这是亿和能否再上一个台阶的决定因素。
