爱华网利用有效的信息管理和独特的品牌运营，罗建凡这个服装业的门外汉让派克兰帝成为国内童装行业第一品牌
文/本刊记者 林涛
“做童装和卖白菜可能没什么区别。”说这句话的人叫罗建凡，是北京派克兰帝有限责任公司的创始人和总裁。
尽管创建派克兰帝这一童装品牌已有11年之久，但是对于服装产品本身，罗建凡承认自己到目前为止还是外行。每次公司高层一起去考察市场，负责销售的高管对各种品牌的展示布置看得津津有味，设计总监会去观察其他品牌的风格，分管技术质量的则会关注服装的工艺做工和面料，唯独他“看不出个所以然来”，这总是让他“觉得有点不知所措”。就如同刚开始采访时，他坐在记者对面的椅子上不断调整坐姿，并不停转动着手里的黑色名片夹，当发现记者在注意他手上的动作时，他把名片夹放到了桌上。
这个自言面对童装产品不知所措的外行却创造了国内童装第一品牌，派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位，并且在2003年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入达到2亿元人民币。
信息化的“皮包公司”
“偶然”，是罗建凡用来形容自己进入服装行业的词汇。如果不是因为哥哥为侄女买不到合适的衣服，罗建凡现在可能是一家软件公司的老板。
1994年的时候，在国外一家软件公司工作了几年的罗建凡选择了回国创业。刚回国时，罗建凡开设了一家从事计算机软件、硬件贸易的电子公司。除了这家电子公司的业务外，他还“乱七八糟做了很多的尝试”，其中有一个项目就是童装店。
实际上这是他哥哥罗杰凡开的一个很小的童装店，开这个店的原因是因为罗杰凡的小孩出生以后买不到合适的衣服，一次他去南方出差的时候买了很多，于是觉得这个市场很有潜力，就开了一家童装店。罗建凡回国以后，也参与了这家服装店的经营。
电子公司虽然能够挣钱，但是罗建凡感觉自己不能适应国内IT市场的人才争夺和知识产权保护环境。同时，他涉足的其他项目也让他觉得受外部条件的限制太大。而当时的童装还处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场的竞争比较小，竞争对手的层次也不是太高。于是罗建凡停掉了其他项目，开始专心做童装生意。
当时国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。
与当时整个童装行业不同的还有，罗建凡的派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是从行业以外的东西，比如说企业管理和品牌经营。”
罗建凡不懂服装，但他在美国公司的工作中积累了丰富的信息处理和管理经验。派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这也导致公司的整个供应链拉得非常长。而有效的信息管理体系则可以最大程度地弥补这些不足。
比如，如今的派克兰帝拥有三个品牌，六条产品线，一个季度投产的款式就有500到600款，牵扯到200家供应商，原料的种类上万种，仅一份原料合同就需要考虑数量的多少，质量验收、价格比较的情况，以及到货时间等等。要最大程度地减少时间和资源的损耗，就必须拥有一套很好的信息系统，在罗建凡的推动下，如今派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司这套信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。
在派克兰帝即将召开的销售终端订货会上，经销商们将通过公司的信息系统看出产品的设计进度，每一条产品线的生产状况，甚至是每个人的工作进度。罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节。目前让他头痛的是如何说服所有供应商和加盟商与该信息系统接口。“就像沃尔玛的供应商也一定要与它的系统接口，这样才能全面地掌握这些信息。”罗建凡肯定地说。
渠道突破下的品牌运营模式
派克兰帝1994年开始运营时，罗建凡选择以专卖店的形式推广派克兰帝品牌。这些店面的规模不是很大，招聘来的员工也都是40多岁的下岗女工。最初的一两年，由于在产品和其他方面的经验不足，派克兰帝渡过了“一个挺艰辛的过程。”公司第一年的营业额还比不上罗建凡在美国一年打工的收入，更谈不上盈利，当时罗建凡经常计算照这个样子下去公司还能撑多久，直到1999年以后，罗建凡才慢慢地感觉不再需要这种生存期的算计。
经过一段时间的运营，罗建凡认识到仅仅靠自己的专卖店销售难以树立品牌形象，要获得更大的空间就必须进入服装销售的主流渠道——商场。在中国，商场这一销售渠道实际上对服装品牌来说有相对程度的控制。1995年，得知北京西单华威大厦有童装卖场要出租，罗建凡使出了浑身解数赶去租下了一块面积达300多平方米的卖场，在当年被称为“北京童装卖场的一大景观”。树立了高档品牌形象的派克兰帝逐步在北京站稳了市场。
1997年左右，国内童装业在产品日趋丰富后，开始出现品牌营销热潮，先行一步的派克兰帝此时开始收获品牌效益。这时，北方一些像郑州、太原、西安等省会城市开始有代理商、经销商主动找到派克兰帝，要求加盟连锁。
到1998年，派克兰帝已经成为北京市场前三名。并从1999年开始牢牢占据市场第一的份额。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。
从2000年开始，派克兰帝开始尝试进入上海，但是上海当地的童装市场并不接受外地品牌，更何况是在上海人眼里有着“傻大黑粗”形象的北京品牌，于是罗建凡用比较高的代价在上海一家商场里开设了一个面积比较大的专柜，并租了一个非常醒目的橱窗。虽然铁定赔钱，但是起到了非常好的宣传效果，其他的商场开始同意让派克兰帝入场。就这样，派克兰帝逐步打开了上海市场。2003年，派克兰帝又进入了深圳市场。目前派克兰帝在全国已经拥有直营和加盟连锁店近400家。
从2000年开始，派克兰帝开始走多品牌战略，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌BabyMe。实际上，罗建凡并不愿意走多品牌路线，但这是没有办法的权宜之策。因为在一家商场里派克兰帝专柜的理想面积是80到100平方米，但是商场却很可能只给20到40平方米的面积，这对于商场销售渠道占据派克兰帝80%以上销售份额，面对商场的营销成本占到总成本50％以上的局面，罗建凡只能选择通过多种品牌策略把市场细分化，通过不同品牌来获得商场给予更多的销售通路，以此来获取市场份额。一方面盯紧着未来可能出现的新通路，同时罗建凡清楚以童装企业的规模和实力，还无法改变目前的这种格局。
“现在这种（童装市场）春秋战国肯定会整合。”虽然派克兰帝连续两年全国市场占有率居于第一名，但是其［［实际份额只有不到4％的比例，跟其他产业相比，童装产业的市场明显分散。因此，罗建凡相信童装行业很快会与其他行业一样进入品牌整合时期。
“整合肯定是要有实力的，我们已经占了先机，实际上未来有可能更能够脱颖而出，希望变化到来的时候，我们能够抓住。”罗建凡又拿起名片夹转了起来。
