品牌失败经典100例 失败是我的品牌



我们要讲的不是施振荣的失败,而是一个能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧 

文/本刊记者  刘建强 

在企业界,什么人有资格说这样的话:失败是我的品牌? 

他必定不是以失败为荣,他必定有着难以穷尽的耐力和责任心,最终找到挽回失败的小径或者大道。不是虽败犹荣,而是反败为胜。 

一个企业家老了,权力交出,能够问心无愧说出这个肯定句,这是荣耀。 

我们要讲的不是施振荣的失败——他已经把自己的每一次失败都交代得清清楚楚,而是能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧——它们映现在企业发展的每一步,并非只存在于与失败的纠缠中。如果有可能,对经营企业有兴趣的人要持续不断地跟施振荣聊天。若非他近期刚做过心脏手术,我们的谈话时间可能更长些。 

“算总账” 

当年林宪铭(纬创董事长)随施振荣去和一群外国人就知识产权问题谈判,对方的傲慢让林宪铭忍不住想破口大骂。“稍微忍耐一下,马上就过去了。”施振荣安慰他说。 

忍受,是施振荣常说的一个词,是他自创业之初即奉行的“与人为善”的延伸。为什么要忍受?因为要看得长远些,要算总账,看清利弊到底哪个更大。施振荣最初就业的时候,因为不计较薪水,所以容易得到起用,很快从工程师升至担当决策的主管,获得了比同事们更多的历练机会。再比如他做企业后一力推行的放权,本来你两三下就可以做好,接受放权的人要做七八下,而且可能还不得要领。这时候要能忍受对方的过错,把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过,只要最终他赚的钱多于学费,“你就没有理由吝于为他缴学费”。“你一插手就完了——他怎么长大?”网络热潮初起时,宏创业元老之一的黄少华力主投资互联网,尽管施振荣感觉烧钱速度过快,但“既然已经交给他,我就尊重他的想法”。网络投资最终失利。“小孩子要碰热水,烫过一次就不碰了。你不让他碰,他总不能知道烫。” 

施振荣在宏推行“人性本善”的观念,于自己的书中一再论述信任之道。三十多年来,他从未遇到过不忠甚至背叛?“那个是不能写的,”施振荣说,“遇人不淑在所难免,你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的,因为你由相信人得到的利益更大。要不断地相信人,否则我没有办法把我的力量更扩大,我自己做死了也就那么一点点大。我算的是总结果,只要风险控制好,就行了。过去就过去了,碰到类似的东西我会更小心。我为什么还要去扯那些旧账?没有理由让不好的东西成为显性的。” 

但是忍受是有限度的。忍受是因为要算总账,不能忍受的理由相同。对于下属道德上的缺失,比如不守诚信,是不能忍受的,要处罚。至于决策上面的错误,要使之吸取教训,让他知道这对公司是不利的。“如果长此以往,我就要负起责任,就要换人。但是原则上总是不会过分激烈,不会公布说要换掉谁,要让他能下台阶。”施振荣说,这个说起来容易,做起来真的很难。“你做这些事情,千万只眼睛在看,你处理这些事情的时候,有没有假公济私,透不透明?比如兰奇(宏新任全球总经理),对公司做出那么大贡献,如果不能当总经理,对老外意味着什么?一个人出现了诚信问题,没有用最果决严厉的方法处理,又代表什么意思?你要让所有员工知道,公司的价值观是什么。” 

互联网投资失利,公司内部很多人不满。虽然黄少华是宏创业元老,但也必须承担责任——由此失去了在宏挥洒的舞台。“我必须这么做,否则无法对其他人交代。” 

算总账不止局限于企业本身。施振荣曾说,宏的经营理念并不在于赚多少钱,而是要为人类做出更大贡献。他的目标宏远,从一点一滴做起。他提倡“不留一手的智慧分享”,不遗余力地训练人才。人才流失难以避免,但如果大家都不训练,“社会的人才谁来负责”?他提出“客户第一,员工第二,股东第三”的原则,因为人都是利己的,即使再把他人的利益放在首位,也未必大得过个人利益,所以不这么做的结果是他人的利益就得不到保障。他没说的话是,他人的利益无法保障,自己如何独乐?  

“让离开宏的人后悔” 

“让离开宏的人后悔。”这话是施振荣对留下来的人说的。对走的人,施振荣认为那是他们的权利,自己也尽力帮他们联系以后的工作。“但是他如果把公司的资源带走太多、人才挖得太多了,当然要沟通。我是重视他们的权利的。我犯不着跟他们作对。”施说,从宏出去的人现在跟他的关系都很好。 

1988年,李火昆耀(现明基董事长)和施崇堂(现华硕电脑董事长)等对于宏空降的管理者不大认同,士气不振。施崇堂决定要离开。“我当然是尽力挽留,”施振荣说。施崇堂、李火昆耀等人跟随施振荣多年,都是当时宏的“明日之星”。“但他辞意已坚。”施崇堂时任要职,为了让他与林宪铭有时间做好交接,施振荣要求他一年后再离开。“施崇堂也可以不答应这个条件,那样对我的挑战当然更大。”但是施崇堂没有拒绝。 

施振荣没有想到施崇堂会做出华硕电脑这么大的事业来。一个事实是,台湾早期做电脑主板的主要人物都出身于宏。1985年,正是施振荣把施崇堂等人(包括后来精英电脑的创始人陈汉清)送到美国学习32位电脑设计。“如果当年他没有离开宏,虽然对宏而言好一点,但是对整个社会的作用就不会像现在这么大。” 

 品牌失败经典100例 失败是我的品牌

施振荣不仅造就了新事业的创业者,更为自己培养了优秀的接班人。他为年轻人提供了尽可能大的舞台,所以他才能在晚年说,他们比我当年要好,他们做的事业比我当年要大得多。如果不是很早就放手让那些年轻人去干,60岁退休对施而言可能还是一个梦想。 

施振荣说,那些跟随自己十年以上的人从宏出去都会有所成就,而时间短的就差一些。“我认为他们离开是因为宏做得不好,所以我要做得更好,要让他们后悔。” 

“我的思维不平凡” 

与王永庆、李嘉诚等人一样,施振荣也戴着来自民间的“传奇”花环。“我经历的失败比他们都多。”施振荣说。 

在施看来,所谓传奇,奇就是不一样,而传,更多是因为有传(传记之传)在里面,包含历史。这意味着你要持续地不一样,而不是昙花一现。 

施振荣自认是一个平凡的人,因为机遇和努力,慢慢走出一条不同的路。“当然我的思维不平凡,我喜新厌旧,做的东西总是不一样。我之所以为我,是因为我不断有不平凡的思维,想要去尝试,就算失败,也从中吸取教训,不断寻求成功之道。更重要的是不留一手,让别人也有所参考。” 

听说华为买了一千本修订版《再造宏》,施振荣很高兴:“或许对他们有参考作用。”华为是施振荣一直在关注并看好的企业:“大陆的企业要国际化,没有自己的技术根本不行。”但他很遗憾自己对华为不如对张瑞敏、李东生等人领导的企业熟悉。 

对于随口提到的企业,施振荣都能一一详述其优劣。他是在说,一个受人仰视的企业家的视野应该有多么大。 

在大陆,施振荣的经营思想参考价值很大,尤其是信息产业。柳传志曾说施振荣对自己有过影响,我们在联想身上也可见宏的影子。1996年,施振荣劝刚开始国际化的柳传志要专注,“我告诉他我为什么失败。”施振荣说,失败的路子都差不多,很容易从中吸取教训,而成功的路则各有不同。施很欣赏柳传志,认为他把企业改制成功(照顾了各方利益)很不容易。施说,宏和联想正在上海合作一个创投项目(事实上,施振荣与柳传志的长相有神似之处,尤其是微笑的时候。只是柳看上去更凌厉些)。 

做企业多年,施振荣内心斗争的时候很少,因为“我跟配合的人都互相了解,我要做什么事情,没有同事的同意,我不会做”。一个企业家,从创业之初就认定企业不是自己一个人的,而且以后也不会交给子女来继承管理,很容易让人相信他的坦荡。 

而不断地面对失败,有没有绝望的时刻?“不会。我有一个目标,一个方向,这条路走不通,我可以放弃,换条路,总归会走通。有时候体力(公司的资金资源)跟不上,我就少做一点。”  

“不要失去信心,那个过程没有好怕的。我每一步都走得很踏实,踏实才不会害怕。” 

内心里有没有无法超越的对象?“为什么跟他比?他可能在某一个方面是最伟大的,你可以找一个新的、他没有做过的领域。我从来不想跟别人比。你要超越他什么?你可能无法超越他的技术,但是可以在技术应用对人类的贡献度上超越。 

“人生的价值,就在于自我肯定。社会需求如此多元化,再大的贡献也不能面面俱到。” 

 

十年前,施振荣的太太、宏的创业伙伴叶紫华曾对施振荣说:“我希望有一天能一起看棒球,边走边吃冰激凌。”现在,她如愿了吗? 

“逐渐吧,”施振荣说,“以前打球,一周一天,现在退休后变成两天,我还要改成三天,要多一些时间跟太太在一起。我的身体器官,以前用得太过度了,再不休整,就用得短了。我一方面希望自己还能尽力而为,对社会有所贡献,另一方面,也要管理好自己的身体。” 

2004年12月31日,一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会在台北举行,正式宣布退休的施振荣接受了来自世界各地的同事和朋友的祝贺。置身众多企业家——包括宏的继承者,出身于宏的独自创业者——之间,施振荣的成就感应该无以言表。二十八年,一个人不仅书写了一个企业的历史,而且书写了一个产业的历史。 

后来者谈及施振荣和宏时可能会唱道:我将你的背影留给我自己,却将自己给了你。 

  

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