爱华网苗圩主政东风，颇多可圈可点之处，但一旦离任后，也将给他的继任者留下诸多难题
文/本刊记者 葛清
4月21日下午，东风汽车公司（简称“东风”）总经理苗圩现身第十一届上海国际车展。他在党委副书记范仲和各合资公司领导人的陪同下，巡视了各家的参展阵容，并与部分媒体短暂座谈之后，旋即离开上海。此时，有关苗圩在前一日（20日）“已经正式调离东风”的传闻开始在业界弥漫，有媒体揣测，在此次国际顶级车展上的亮相也许将是苗圩最后一次以“总经理”身份在公众场合出现，他将从此离开东风和汽车业，转而“从政”。外界认为，早年苗圩承受着较大压力力主东风“迁都”武汉，便为以后从政“打下基础”。
东风集团称至今未收到相关文件，无法证实此事，因而苗圩的去向成谜。《中国企业家》得到多个关于苗圩去向的版本，例如任三峡工程开发总公司负责人、湖北武汉市委书记等，——致电东风集团宣传部时，对于前一说法，宣传部的工作人员显得有些吃惊，而后一种说法，他们不置可否。
有消息源称，原东风汽车公司党委书记兼副总经理徐平接任总经理一职，而苗圩的新职务目前已经确定，正式文件不久之后就会下发。
工作得到中央的肯定
从1997年9月原机械部调任东风党委书记开始算起，苗圩在东风已有8年。
东风创立于1969年，是国家明确重点支持的汽车行业三大集团之一。苗圩1999年3月任东风总经理兼党委书记，开始主持全面工作。当时的东风销售业绩差、经营亏损，甚至拖欠员工工资，人心涣散。1998年合并报表全集团亏损超过5亿元，穷得连银行贷款本金和利息都还不起。苗圩临危受命，他向湖北省委省政府和东风职工立下“两年实现集团整体扭亏”的军令状，令外界从此对他刮目相看。
苗圩主政下，东风1999年实现利润0.16亿元，遏制了效益下滑势头。2000年实现利润13.81亿元，完成改革脱困目标。尤其是2000年以后，东风沐浴了“债转股”的这股春风，随着中国汽车市场突然爆发的“井喷”现象，步入快速发展阶段。到2002年，东风的汽车销售已经超过40万辆，销售收入突破600亿元，实现利润近60亿元，产品涵盖重、中、轻型系列商用车和宽系列乘用车；主要生产基地分布在湖北省的十堰、襄樊、武汉和广东省的广州。
2003年7月，在苗圩和日产汽车总裁戈恩的共同主持下，东风和日产汽车合资167亿元成立各占一半股权的东风汽车有限公司（简称“东风有限”），开展全系列卡车、客车及乘用车、零部件等领域的全面合作，成为迄今为止中国汽车业规模最大、产品型谱最广、合作层次最深、员工人数最多、从而影响最为广泛的一宗合资案例。东风集团的大部分人员和家底都投进东风有限这个合资公司。和所有老汽车企业一样，东风原有的主要汽车业务是商用车和零部件，而这两块业务都被东风集团投进了合资公司。东风的这种做法，甚至被称为国企改革的“东风模式”。
东风模式和另外两大汽车集团的发展模式相比，独特而更具风险，——上汽白手起家，与大众和通用合资组建两家轿车合资企业；一汽也合资，但是老家底商用车基本上还留在集团内作自留地。上汽和一汽并没有像东风这样进行全面合资。
苗圩2004年11月份接受《中国企业家》的采访时，曾解释说：“我们的策略是，以100%纯国有资金，独立自主地参与竞争，在竞争合作中融入发展，将对立起来的东西统一。通过多元合作壮大自己。”
“东风在汽车业是有价值的，”苗圩评价自己主政期间的东风说，“第一，我们销售收入行业排列前三，起到了一个领头羊的作用。第二是坚持除了对股东负责以外，还对社会负责，包括开发出一些高质量、低排放、低油耗的产品。第三就是让10多万员工在自己的工作岗位上实现了自身的价值。”
不仅仅是苗圩对自己做出了肯定的评价，国资委主任李荣融在2004年8月的中央企业负责人会议上曾公开表示，东风与日产的合作重组是国企改革“一个很好的典型”。武汉市当地媒体透露，湖北省委省政府对苗圩的工作亦给予了充分的肯定。
苗圩曾先后任东风的党委书记和副书记一职，他还有一个非常重要的成绩，在合资公司中“公开合法地建立了党组织”（范仲语）。东风与日产的合资谈判经历了2年多时间，其中关于合资企业党组织的建设问题，前后谈了三个月。在东风的强硬态度下，日产的谈判代表把英文的中国共产党章程详细地阅读和研究过以后，最后终于在合资合同中签署了设立党的机构组织的文件，让党组织“在合资企业中发挥了它应有的作用”。
“东风在党委建设方面做了一些创造性的探索，现在已经被中央承认，近日（2004年11月左右）中组部下发了一个关于国有企业、合资企业党委建设的规定，就把东风创造的这种模式作为一种规定下发。”范仲颇感自豪。
独创全面合资模式
苗圩在东风8年，其间6年里3次接受《中国企业家》的采访。“4年前（1999年），苗圩面白持重，说话慢条斯理，字斟句酌，话语间多有理论和政策词汇，更像一个初遇压力的书生气官员；4年后（2003年），苗圩脸黑气闲，神情爽朗，有问必答，不回避任何问题，干脆练达，话语里很多国际商业用语。”（见2003年第七期封面报道）最近一次是2004年11月，苗圩面对记者，更显自信和平和。
从临危受命，到引进外资、“迁都”武汉、筹划集团上市，8年时间，作为中国汽车业三大少帅之一，苗圩在东风走过的每一步都备受外界关注。东风与日产的合资是东风命运重要的一个转折点，正是因为这一桩合资案，一举解决了东风“迁都”武汉等老大难问题，——合资协议提出的一揽子方案，较好地解决了十堰基地职工安置和地方经济发展问题，为“迁都”铺平了道路。
“迁都”武汉让身处深山30年的东风终于走出了大山，而走出大山、走向国际一直就是苗圩的目标，他希望把这家国有老企业带进现代化改革的浪潮中去。走出大山之后，苗圩则通过主辅业分离，以及集团海外上市来推动东风的国际化战略，其间战略家的眼光和谋略可圈可点。
苗圩主政期间，东风的发展速度惊人，其合资速度也惊人，迄今为止已拥有神龙汽车、东风悦达起亚、东风本田汽车（武汉）等乘用车合资公司，以及东风康明斯和东风本田两家发动机合资企业。在这种“一女多嫁”的合资模式下，东风如何协调发展各合资公司之间的产品和业务？外界对此多持怀疑态度。
长安集团的一个高管曾评价东风说，东风引进多个跨国公司的品牌，相互之间产品定位的雷同度太高，甚至恶性竞争，反而不利于集团整体发展。这也是为什么2004年东风整体销售额不升反降的原因。——这是另一桩让东风备受诟病的“罪状”。
苗圩曾对《中国企业家》解释说，“这些合资公司在东风看来，他们的利益是统一的。我们目前的作用就是要将这些合资公司的产品竞争限定在一定范围内，各个公司最大限度地实现差异化的产品线路，比如东风本田的本田CRV，是适合城市和近郊的越野车型，东风商用车的天籁是公务车，而雪铁龙和标致是轿车。即使针对同一客户群的产品，也争取在推向市场的时间和节奏上，能有一个协调，避免直接的恶性竞争，规划产品的不同销售周期。
“其实我们在合资公司还是有发言权的，我们会去积极地影响他们，比如我们集团有3年到5年的发展规划，根据这个规划去影响各个公司的发展规划，我们有派到各个合资公司的派驻员，就是起到协调工作和监督的作用。
“各合资公司之间可能并不知道对方今年或明年的产品或发展规划，但是我们知道，虽然我们不会将各个公司的商业秘密互相公开给他们，但是我们会做一个协调，避免同类产品竞争或者同类产品同时上市。”
苗圩的这套方法能否见效，还取决于他的继任者能否顺延他的思路走下去。
继任者任重道远
目前的东风，正在力推H股计划，其核心资产便是在东风有限50%的股份。上市资产还包括东风在神龙汽车、东风悦达起亚、东风本田发动机、东风本田汽车（武汉）等其他合资公司拥有的股权。东风在合资公司占有的股权没有超过50%，都不是绝对控股，东风对合资公司在产品和市场到底具有多大的掌控力，值得怀疑。东风集团如何极力摆脱演化为纯粹投资公司的局面，寻找迷失的“自我”，这也是苗圩留给继任者的一个难题。
同时，东风有限在乘用车市场的份额还很小，东风系的各个乘用车公司推出产品的决策可能会更多地考虑南北大众、上海通用、北京现代、广州本田和广州丰田等主流厂商的动向，东风集团在乘用车方面并无太多成功经验，对东风有限的乘用车决策影响不会很大。东风今后如何在合资公司中争取到更多的话语权，亦是继任者需要考虑的问题。
苗圩希望通过推动合资深入来实现自身国际化战略。合资公司一般与其外资母公司共享国际采购平台，这个平台对东风也是开放的。苗圩认为，纳入到国际采购平台后东风会发现广阔的市场空间，可利用比较优势，零部件进入国际的销售渠道，随后可能把总成产品出口出去，到最后可能把整车出口出去。
苗圩的做法是否具有可行性？他的继任者能否顺延他的思路走下去？人们拭目以待。
传说中苗圩的继任者、东风前党委书记兼副总经理徐平曾先后担任过东风汽车公司热电厂厂长、东风汽车公司工会主席、东风汽车公司载重车公司党委书记、东风汽车公司党委书记、副总经理等职务，在东风履历丰富。
外界认为，徐平今后面对的难题还有，如何处理安置从东风主业分离出来的员工，如何继续协调好东风总部迁走后同十堰市政府的关系等。
