爱华网全球化新浪潮之下的五个潮流正以空前的力量相互结合，理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键
文/Jim Hemerling Dave Young Thomas Bradtke
几乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的议事日程。近来，一批
发展迅速的经济体（Rapidly Developing Economies-RDEs，简称RDE）为开
展商业活动提供了崭新的舞台，这为全球经济带来了巨变，让管理者们不得不重新思考他们的战略规划、运作方式和组织架构。这一全球化的新浪潮之下，包含着五个主要活动潮流，它们以空前的力量相互结合（见图1）。
理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键。
这五大潮流是：
◆ RDE市场的迅速成长
◆ RDE延续其成本与资本优势
◆ RDE人才与能力的发展
◆ 客户向RDE转移
◆ 基于RDE的企业开始加入全球竞争
考察这五大潮流，许多公司会发现自己强调了其中的一两点而忽视了其它。但这五点对于今后各行各业的公司都有重大意义。通过衡量每一潮流各自——以及它们总体——将如何影响公司，你就能正确领导本公司的管理团队制定全面而有效的全球战略。这份报告将逐一分析五大潮流以及它们可能对全球商务产生的影响。
潮流一
RDE市场的迅速成长
让我们来全面分析RDE的增长。从总体上说，未来几年主要RDE经济活动的绝对增量有望接近三大发达地区的总和。据估计，2004年到2010年，美国、西欧和日本的总GDP将增长3万亿美元左右，而主要RDE总GDP的增长将超过2万亿美元（见图2）。
其中，预计中国的GDP将增长7500亿美元，中东欧增长4500亿美元，东南亚增长3500亿美元，印度增长3000亿美元，墨西哥增长2500亿美元，巴西增长2000亿美元。这一增长将意味着对消费品与工业品的巨大需求。中国已经成为世界上最大的冰箱和空调市场、第二大能源消费国、第三大电子消费品市场、第四大包装品市场和第五大汽车市场——并且这些都在以每年15%到35%的速度增长。其它RDE市场也在扩大规模、积聚动能。
推动这一需求高涨的因素既有商业买家——他们大量投资于制造业、服务业、基础设施和房地产，也有数量日益增多、购买力逐渐雄厚的消费者。虽然RDE的人均GDP相对于欧洲国家比较低——2004年购买力平价估计中，印度为2700美元，东南亚为4600美元，中国为4900美元，巴西为7300美元，中东欧为8100美元，墨西哥为8700美元——但人均GDP并不一定是衡量市场潜力最重要的标准。对许多产品来说，更重要的是有相当数量消费者的购买力已经类似于发达国家的中产阶级。
我们估计，单单中国就有8000多万家庭的年购买力超过2万美元，并且这一部分人口的数量正在以每年6%到10%的速度递增。而且我们估算，到2010年，主要RDE将至少有2.5亿家庭的年购买力超过2万美元这个关口。这一数字已经相当于美国和西欧的家庭总数了。
目前，尽管在国内属于相对富裕的阶层，但也有相当数量的RDE的消费者依然无力购买某些种类的商品。例如，在中国21英寸彩电的零售价为180美元到200美元，但在印度购买同类产品却要花280美元到300美元。造成这一差异的原因在于本地生产成本较高、销售和分销渠道效率较低、税率较高等等。随着价值链和管治环境的效率提高，印度和其他许多RDE市场上的产品价格有望逐步降低。到那时，可支配收入增加和价格降低的双重作用，将刺激一轮新的消费高潮。
当然，市场规模及其成长还不是问题的全部，盈利性的重要性绝不次于这两者。再来看中国。根据美国商会对在中国开展业务的跨国公司2003年经营状况的调查，75%的受访者为盈利，42%回答说在中国的利润率超过其在世界的平均水平，29%回答在中国的利润率与别国相当。而那些反映未盈利的受访者几乎都预期在三年到五年的时间内实现盈利。此外，超过90%的受访者对中国的整体前景感到乐观，而计划扩展中国业务的公司则超过了80%。根据我们与客户的交流，他们对于各个RDE都表达了类似的看法，而其中对中东欧、印度、墨西哥和巴西尤为感兴趣。
自然，跨国公司必须认真考虑，对其特定产品线来说，哪些市场能提供有盈利的增长机会。有些市场部门已经、或者即将被那些拥有品牌和分销系统的当地竞争者占领。另一些市场部门则为外来者提供了良好机会。金属切割工具部门就是一个例子。虽然RDE的国内供应商能达到低端产品的规格要求，但对于快速增长的高端市场来说，Sandvik、Kennametal这样的国际品牌更受欢迎。
进入这些市场往往要求新的产品设计、新的定价战略、新的渠道关系和新的分销物流。深入那些缺乏国内竞争者或国内竞争者还很弱的领域，往往能发现最好的机会。不过，公司要有一个正确的时间概念，用来衡量投资。有些机会可能是短期的，因为强大的本地竞争者会在突然之间开始抢占市场份额。
考虑到上述种种汹涌的市场增长，就不奇怪为什么在领先公司，RDE的销售额占全球销售额的比重纷纷开始上升了。ABB、Emerson、Schneider Electric和Siemens，这些跨国工业公司几年来在中国的销售大大增长，估计到2005年，中国市场在它们总销售额中的比重要超过5%——大于中国GDP在世界所占份额。而且前面的增长空间还很大。
一位工具制造商告诉我们，他预测本行业的全球增长将有一半来自RDE。与之相似，一家电器元件制造商估计，未来十年全球新增需求中将有超过40%来自中国。选择不参与本轮投资的公司会发现，他们将很难超越其它公司今天正建立起来的竞争优势。
当探讨贵公司当前在RDE市场中的相对位置，提出以下问题将很有帮助：
◆ 主要产品的主要增长市场在哪里？机会有多大？
◆ 我们产品的价值主张是否与这些市场的顾客相符，能否提供足够的竞争优势？
◆ 当前有关市场份额、收入和盈利性的现实目标是什么？三年目标？五年？十年？
◆ 我们的竞争对手在这方面有什么动作？
◆ 我们如何确保有利的市场进入和增长？
潮流二
RDE延续其成本与资本优势
向RDE转移的一个主要因素依然是有机会大幅并且可持续的降低运营成本和资本投资。根据我们的经验，公司将成本结构全球化，并纳入RDE，能将产品的到岸成本减少20%到40%，而资金需求也将降低相似幅度。
更低的运营成本。显然，RDE成本优势的主要元素在于劳动力成本的差异。在美国和欧洲，由于地理位置、工会存在与否及福利水平的不同，工人的每小时工资为15美元到30美元不等。与之相比，中国的工厂工人每小时大约挣1美元左右——提供了15倍甚至更多的成本优势。墨西哥和中东欧的工资是中国的2倍到8倍，但仍然大大低于美国和西欧的工资水平。扣除物流成本、其它管理成本和某些产品（如电机、变压器、压缩机）的进口关税，可实现的净节省在20%到40%之间（见图3）。在劳动力高度密集的部门，如服务业，通过外包可以获得高达60%的成本优势，最近一些外包给印度的呼叫中心、业务流程设计和研发服务都反映了这一点。通过外包，GE的零售金融业务已经取得了30%到35%的成本节约，ABN Amro则节省了15%到20%的成本，American Express更节省了50%多。尽管成本的实际节约量可能变动范围很大，但发达国家和RDE之间的成本量差依然不可忽视。
此外，由于在RDE进行零件采购和物业设施管理等辅助服务的成本较低，在RDE开展业务的公司还能因此间接受益于RDE的劳动力优势。同时许多RDE的供应商出于自身成长考虑，愿意在中短期接受相对较低的利润，这就进一步扩大了成本优势。
在我们看来，今后十年，除非经济出现较大波动，RDE和发达国家之间的成本差距不仅不会大幅缩小，而且在很多情况下还将扩大。一段时间以来，在多个RDE开展业务的领先企业持续降低购买成本，年降幅可与在发达国家实现的降幅相媲美。此外，由于其特殊的人口特征—失业人口数量很大，中国和印度的工资增长有限。（不过未来两到三年，一些供应较为紧张的劳动力——如资深工程师和高级经理——可能出现暂时短缺和工资峰值，直到劳动力市场重新实现供求平衡。）
RDE与成熟市场中劳动工资率的差异十分巨大，以至于即便二者的增长率相差两位数，在可以预见的将来，这一差距依然会是不容忽视的。事实上，如果不出现较大的经济被动，实际工资差异的绝对值还会增加，至少今后几年是这样。此外，随着规模扩大，生产经验沿学习曲线的攀升和供应链的更加稳定，一家公司走向全球的“隐性”成本——例如一次性建设成本和持续的RDE风险管理成本——将会收缩。
较低的投资资本要求。RDE优势的另一个重要源泉在于较低的投资资本要求，这一点常被忽视。较低的劳动力成本对损益情况有利，而较低的资本投资则意味着资产负债表上的重大节约。用资本总回报计算，较低的产品成本与较低的资本投资相结合，能对企业的总效益产生重大影响。在RDE投资的资金要求之所以较低，有两个基本因素：首先，较为便宜的工厂设施、机械和设备（PME）；第二，有机会用人工劳动代替价格高昂的技术（见图4）。
看一个例子。我们有一位客户是一家大型金属制造商，他们正在考虑选择美国还是中国进行全新的厂房建设。最初的目标是，不论最终选址哪里，新公司的年收入要达到1亿美元。经过考察比较，公司决定选择中国，由此有望将产品的到岸成本降低20%左右。公司计划在中国使用原先为美国设计的同一幅图纸，并预计PME总共要花费8000万美元左右——与在美国设厂所需投资水平相似，并预计在生产正常化以后资本回报率达到14%。
然而，当项目团队来到中国，和当地工程公司讨论项目细节时，他们很快发现，虽然某些设备比计划中昂贵得多，但是大部分中国生产的机械设备，如锻压机，价格比他们预想的要低40%，同时也不会降低公司的运营标准。此外，在建设工厂和基础设施——如道路连接、电线、水管等方面，公司还能节省30%的成本。总体看来，公司建厂只花了5000万美元，而不是8000万——美国需要的投资量，这样，生产正常化以后的资本回报率达到20%到22%。在这个例子里，仅仅资本优势——未考虑任何经营成本优势——就足以支持在RDE的扩张了。
如果公司能用人工替代一些机械，如材料处理系统和包装线，那么资本数量能再降低500万到1000万美元。许多在其它地方由昂贵而不够灵活的机器完成的工作，在RDE完全可以交给更廉价、更灵活的熟练工人去做，而不影响质量。如果公司重新设计流程，实现这一替代，其劳动力成本会增加15%，但资本回报率将提高2个百分点。不过当时，公司还不愿意进行这一替代所需的相当大的流程改造。
结合RDE的成本和资本优势考察自身位置，应提出如下关键问题：
◆ 考虑隐含成本，目前如果在RDE生产产品、然后出口，有多大的净成本优势？三年以后呢？五年呢？
◆ 选址RDE，我们在主要PME上能节省多少资本支出？
◆ 在RDE开展业务将对我们的长期整体经营业绩产生怎样的影响，包括成本竞争力定位、运营资本效率和资本回报方面的影响？
◆ 竞争对手如何利用这个机会？
潮流三
RDE人才与能力的发展
一位BCG的客户向印度一家业务流程服务商这样解释：“我不仅是冲着劳动力成本优势来的，我还冲着劳动力技术优势。”这句话说明这位管理者已经理解了RDE对竞争优势的多重意义。全球化运动的领先企业正在寻求第二层利益，以强化成本优势，并通过利用这些国家迅速发展的人才基础，提高自身产品和经营的有效性。
例如，至本报告出版时，中国预计2004年新增自然科学与工程专业毕业生38万，印度36万，俄罗斯24万——并且在校生以每年15%到20%的速度递增，而美国的增长率仅为1%到2%。到2010年，中国、印度和俄罗斯可能每年将新增超过200万名工程师，与之相比，美国仅新增40万名。此外，在传统制造领域，RDE也能提供大量熟练工人，并且他们渴望将精湛的手艺运用到工作中。不管是蓝领还是白领，RDE的劳动力都已经显示出他们有才能、可培训，并愿意不断提高技术。
在工作中，我们看到领先公司通过以下三个途径运用这一技术优势：提高整体业务有效性、处理未满足的客户需求，以及推动新产品开发。
◆ 提高整体业务有效性。许多公司已经发现，可以让RDE来完成某些任务，而这些任务在本国做要么太昂贵，要么需要雇佣某些专业人员，从而增加固定成本或冗长的内部审批程序。例如，欧洲一家大型信用卡公司雇用印度服务商为其负责直邮活动，招徕新顾客。通过印度供应商开发的软件，对数百万个客户反馈及各自的转化成功率的历史纪录进行演算，直邮带来新客户的成功率提高了14%，由此每年节省大约1200万美元的成本，这还不包括新顾客带来的收入增加。
再举一个例子，一家美国大型灯具制造公司将其生产规划程序中的某些核心部分外包给一位印度供应商去做，后者则投入了一支包括六位工程师和数学家的团队。这支位于Banalore的团队为美国公司进行产能配置分析、制定每周的设备工作量计划，并将计划与实际运用加以对照。此外，该团队最近还参与了产品成本计算，分析标准及实际成本偏离。新服务使整体设备利用率从78%提高到82%，使产品存货减少了12%，交货速度提高了7%。
还有一个例子，一家欧洲办公家具生产商，利用印度的技术，为客户提供虚拟现实的商品展示，让世界各地的客户看到这些家具产品摆放在自己的办公室的样子。这一服务如果放在高成本国家开发，将因昂贵而难以投入运用，因而也不可能成为有力的营销工具。
◆ 处理未满足的客户需求。大量运用熟练、灵活的劳动力来代替机器，能帮助公司以相对较低的成本，生产为用户定制的产品。这一基于RDE的定制，有助于实现更细致的分级定价，增强差异化竞争力，提高总体盈利性。此外，相较于自动化工厂要求的经济规模，公司可以降低每批产品的数量。有时候，在RDE进行研发，能根据本地新兴市场的需要定制产品和服务，从而成为一条重要的成功因素。比方说，在中国这样的市场卖手机，需要进行实地产品研发，以便根据客户要求定制设计和技术，增加对当地市场的吸引力。
◆ 加强研究与开发。由于RDE的工程师和熟练研发人员价格低廉，公司可以大幅增加研发数量——往往用同样的预算能取得三到五倍的成果。例如，华为科技是中国一家电信设备制造商，它向运营商提供一些基于低成本开发的度身打造的特别功能，以此与欧洲和北美的供应商抗衡，而在这些供应商中现行的做法是提供通用的产品来满足客户的需求。此外，团队成员在不同时区工作，公司就能昼夜不停地推进研发项目。这样做的效果是创新明显加速，从而推动公司并带来产品的超额利润发展。
例如，一家国际制造公司的日本办公室向设在印度的研发中心发出一项分析要求，研发中心立刻给出结果，并发到公司的美国研发中心要求确认，然后美国中心对这一答案加以确认或修改，这样，在日本办公室第二天上班以前，答案已经准备就绪了。
RDE的研发中心还有另一个好处，就是它们往往非常擅长开发“物美价廉”的低端产品，GE Healthcare（过去叫作GE Medical Systems）的运作已经说明了这一点。公司决定向中国的研发中心进行技术转移，籍此进入中国市场，于是为该中心GE的产品设计出一个“中国版”——与西欧相比，以一半的价格提供大约80%的功能。这些系统很好地适应了当地需要，使GE迅速成为中国市场的领导者。不仅如此，由于独特的性价比对某部分市场构成吸引，中国产品也在一些西欧国家获得了成功。总之，利用中国本土工程师的智慧，GE不仅在中国市场盈利，而且在世界范围内开发了一个新的产品门类。
看另一个例子，一家大型汽车生产商在世界范围内拥有十个技术中心，包括美国、欧洲、日本和中国，目前它正在印度Bangalore筹建研发一个新的事业部。该部将成为其全球以数理进行研发的中心。利用印度的工程人才开发复杂的模拟软件，该中心能完成一系列项目，如为即将到来的新型汽车进行风阻力优化，为将来的汽车厂进行生产流程优化。
受人才储备量大、成本低和专业技术发展快等因素推动，中国也正成为继印度之后的另一个主要的新兴研发投资目的地。经济学人智库（Economist Intelligence Unit）2004年进行过一次调查，询问制造公司除本土市场之外，最愿意在哪个国家花费研发预算。在受访者中，39%将中国列为首选，使中国成为境外研发支出的首选地，紧接其后的是美国和印度，选择它们的比例分别为29%和28%。
估计中国目前已有约300个国外研发中心，他们中的大多数是过去三年建立的。本地专家预测，在五年内，中国作为研发基地的地位将超过英国、德国和日本，而仅次于美国。
目前在RDE开展研发有两个目标，一是为各自日益增长的国内市场服务，二是为全球的采购和研究开发相应的产品与生产流程。总体上各RDE为争取研发投资激烈竞争，同时它们也会将自己定位为某个特定领域的专业集群。例如，中国在机械工程、电脑制图和字迹辨认方面很著名；印度擅长嵌入软件、制药和芯片设计；俄罗斯则擅长航空、能源和化工。
知识产权保护是公司在RDE开展研发时面临的最大挑战。在上述经济学人智库的调查中，65%的管理者将知识产权看作研发全球化的重大挑战。
探索RDE人才和能力的迅速增长能带来怎样的潜在机遇时，有必要关注下列问题：
◆ 在经营和研发中使用更多工程师和科学家，能获得什么优势？
◆ 我们是否把握了世界新兴技术人才库中自己应得的份额？如果是，在这方面我们领先对手多少？
◆ 如何利用RDE来提高业务流程的有效性和效率——例如，通过加速新产品开发，通过将非核心的事务型工作外包给RDE，或者通过改善客户服务？
◆ 如何将这些能力优势与成本和资本优势，以及超越对手的发展机遇结合起来？
