爱华网笑纳大商，使原本已经“赌性”十足的百联，变得更加危险
原本对内整合推进不力的百联，对大商这个“东北百联”同样也选择了“整而不合”。
在百联内部，历时半年的整合成效并不显著。以行政划拨的方式，上海市政府组建的这只商业“恐龙”，几乎囊括了上海市国资委旗下所有商业百货类企业，市政府的目的简单明确，“以规模抗衡沃尔玛等世界级零售企业”。收购大商不过是上海市政府“百联方式”的一个惯性延续而已。
组建不久百联即对外宣称其业务框架将聚焦于8大板块，分别为百货、购物中心、超市商业、专业专卖、物流、商业房产、投资和汽车。不难发现在商业领域所涉及的所有板块，百联依旧无所不包，对其原有的商业板块几乎无一舍弃。在全球所有成功商业企业中，几乎没有任何与其业务模式相仿者。所谓的“八大板块”整合框架，其实只是避重就轻地对百联原有体系的一个简单归拢，根本就没有更进一步的业态选择，及更深层次的产业整合。
其实在整合方案出台同时，业内就已经质疑张新生是否具有对其旗下五大上市公司整合的控制能力。百联成立之初，其人事整合就令人担忧，集团下属几十个局级干部、一百多个处级干部，每家子公司都有根脉复杂的人事关系，成为整合最现实的问题。即使是在这个已经显现出妥协姿态的整合方案之下，来自各子公司的阻力依旧十分强势。
对内整合推进不力之下，百联退而求其次地将发展重心指向外部，并宣称2005年将新开1060家新店。为此百联专门成立了600人规模的主要负责在全国开店业务的团队。张新生的策略也因此被一些人理解为“避重就轻，安内不成退而攘外”。但安内不成之下，无疑规模和地域扩张，反而加重了这只恐龙前行的危险。
2004年中在业内就早已传出了董事长牛钢欲卖掉大商的想法，一位业内人士简单解释说，这位“国家队成员”已经玩不下去了。由于长期依靠负债方式扩张，大商在2004年初开始的国家宏观调控中，不可避免的陷入了资金危机当中，2004年底其负债率已经接近70%。
这促使牛钢“卖掉大商”的想法十分迫切，牛钢先后向国内外数家零售巨头发出了“出售”之意。但很多野心勃勃的产业整合者面对这个“东北百联”，最终望而却步，据说因为“水太深”。
令人费解的是百联收购大商究竟利益何在？除了在区域上互补，百联象征性获得此前涉足不深的东北市场之外，并没有更好的理由。溢价30%抛出7.2亿现金，完成这起国内最大规模的商业收购，百联仅以间接持有的13.275%股权屈居大商股份第二大股东地位。
更令人意外的是百联至今没有派出更多人力参与大商的管理运营，在大商国际的高管团队中，除百联指派的一名财务总监之外，其余主要高管人员均由大商方面出任。显然这些将对百联下一步整合大商，带来极大障碍，这也意味着这种“整而不合”的局面将长期存在。
7.2亿现金解困大商债务危机同时，也给需要大量资金支撑全国“千店计划”的百联带来了一定的资金压力。
在张新生的规划中，百联的目标是“五年之内发展全国、连接世界，并进入《财富》500强”。或者这正是百联放弃内部整合，大手笔开店，大手笔收购的动力所在？
基于过度开放的压力，2004年成为中国本土零售企业集中倒闭、逃亡之年。笑纳大商，使原本已经“赌性”十足的百联，变得更加危险。
