爱华网即使上市之后，杨镭依然保持着对创业的信仰
文/本刊记者 王琦
语速很快，听他长时间说话很容易疲劳。行色匆匆，保持每天工作15小时，安排时间以20分钟为单位。典型的创业者形象。正像掌上灵通CEO杨镭最常用的形容词，Aggressive（有进取精神的，侵略性的）。
从中国辗转到美国再回到中国，17年在创业的路上，杨镭兴致勃勃、毫无倦意。甚至是在一年前将掌上灵通送上纳斯达克之后，43岁的杨镭仍旧带着创业者特有的偏执，左突右冲，表现出创业者特有的狼性，不断扩大在无线增值业务领域的市场份额。
紧随掌上灵通之后在纳斯达克上市，同样以无线增值业务为主营的空中网CEO周云帆，上市之后恰逢30岁生日，他说，三十而立，不会像四、五年前创业时那么冲动了。事实上，确实大多数创业公司都将IPO作为创业的大功告成，战略上进入稳健发展阶段。
与其他创业者的最大不同在于，杨镭把创业状态当成了常态，坚称掌上灵通只有5亿美元的市值，在纳斯达克还是小公司，并告诫员工：“小公司就是要随时保持创业的心态，以这种心态往前冲，冲。”
如果你相信CEO的性格会最大程度影响公司的运转形态，那你就应该相信，掌上灵通的后IPO时代，注定要与其他上市公司有所不同。
我做VC你做CEO
“我把你放在高管的位置上，你就把自己当成这个部门的CEO。而我，就成了你的风险投资人。”上市后，杨镭如此重新定位公司的管理结构。根据典型的风险投资游戏规则，掌上灵通的部门经理要给出令人心动的“故事”，才能获得杨镭给予的“投资”（公司资源）。
这和他向公司员工一贯灌输的理念一脉相承：无论公司大小，都不能没有创业精神。“否则就成了打工的了，朝九晚五，有什么意思呢？”然而也就是在这种一脉相承的理念中，杨镭的定位在发生变化，从以前带领团队的创业者，转换成将团队各部门相对独立，刺激他们彼此竞争的风险投资人。要想获得公司在资金、人力等方面的倾斜，就要证明自己的部门比其他部门更有在同类市场上胜出的可能。CEO给你资金，很大程度上会不计代价助你成功，因为这是他的决策。但是VC不同，别忘了风险投资的金手指定律：投资10个项目，只要有一个成功就行。
这种管理方式最直接的反应就是各部门在资源调配上的强势化，“任何一个公司总会出现资源紧张的问题，对技术、销售等有限资源的抢夺，才能让公司资源实现最高效的运转。比如说我养着这么庞大的研发队伍，如果业务部门都彼此谦让，那只能造成很多研发人员的闲置。”杨镭说。
不难想象，杨镭很少会对管理层说，你们悠着点，把下面员工笼络好。“我就是要管理层一路冲过去，我要的是结果，哪怕你弄得尸横遍野也没关系。”同样不难想象的是，并不是所有的管理层都能够接受这种工作方式。在这种情况下，杨镭说他只选择能把项目做成、迅速获得收益的人。这也正是风险投资思维的结果。
现在掌上灵通彩信部门的高级总监就是杨镭最得意的“投资”。这个外部招聘的高级总监，用9个月的时间，把掌上灵通的彩信收入从1000元提升到1000万元，行业排名从第25名到第4名。“他带的就是原来彩信部门的团队，但是启用了一个只有25岁的部门经理。”杨镭说他其实并不看好这个25岁的“孩子”，但是我既然“投资”了这个总监，就必须相信他做的选择。“我对管理层只有业绩衡量。具体操作都是他们自己的思路，必须有很强的解决问题的能力。你可以说这个事情我想这么办行不行，但不要问我该怎么办。”
SP第一股
杨镭的风险投资思维来自他在硅谷的创业经历。虽然历经清华毕业后在中关村的电脑公司、以及辗转美国香港曾经经历的ABB、Centigram公司、香港新世界电话公司，直到在硅谷创立RivalWatch（网络情报）公司才是杨镭真正意义上的第一次创业。被几十家风险投资欣赏赞叹、或者怀疑挑剔甚至直接扔进废纸篓的商业计划几经修改，最终得到了风险投资之父Arthur Rock（曾投资英特尔、苹果电脑等知名公司）的认可。杨镭那段时间特别崇拜VC，“我说有一天我创业成功了，就去做VC。我当时就是这么想，在世界上，风险投资是CEO也不想去做了的人去做的。”
但是，在RivalWatch四年的CEO生涯并不愉快，风险投资一直在寻找替代杨镭的CEO。虽然他们一直没有找到比杨镭更合适的人选，这多少让杨镭有些心灰意冷，在接到英斯克创始人吴峻的邀请后，回到中国，到即将被分离出英斯克的掌上灵通担任CEO，开始他最成功的一次创业。
时值2003年，短信带来的无线增值服务的第一次高潮已经告一段落，虽然掌上灵通可算是最早的一批SP（无线增值业务内容提供商），但是在行业井喷的2002年却亏损了53.6万美元。杨镭给2003年的掌上灵通带来了360万美元的盈利，更重要的是，一年后，他将这家公司带上了纳斯达克。
“战略定位上，灵通是从短信、彩信、JAWA、彩铃全面出击；中国移动、中国联通，中国网通，全面布局，这在行业里不是很多。针对不同的业务，分别有不同的营销方案，虽然无线增值业务的同质化现象很严重，但是我们可以保持营销方案的独到和时时更新，拉开和竞争对手的距离。”杨镭这样介绍掌上灵通在诸多SP中胜出，成为纳斯达克第二轮中国网络股的SP第一股的原因。
与第一轮登陆纳斯达克的中国网络概念股不同，掌上灵通上市前就实现盈利，上市并非仅仅出于资金考虑，“灵通的发展速度吸引了很多投资者，在和他们谈判的过程中我们发现了自己的价值，索性想不如自己上市。”凭借在硅谷广受风险投资质询的经验，杨镭带领掌上灵通做了一轮成功率高达90%的路演，获得超过18倍的超额认购，从当时超过2000家的SP中脱颖而出，在纳斯达克成功上市交易。
事实证明，这惊险的一跃让掌上灵通跳到了一个相当有利的位置。美国投资者相信了掌上灵通的“故事”，但不代表他们会接受所有的无线增值业务为主营的公司，因为他们实在是不理解中国SP行业的运作方式和赢利模式。除了随掌上灵通之后在纳斯达克上市的空中网、华友世纪，国内其余的SP几乎再没有在美国上市的可能。而手握8400万美元的掌上灵通，今后无论是品牌推广、市场拓展还是对同业竞争对手进行收购，都很轻松。
脆弱的SP
始自去年7月的中国移动对SP涉嫌违规操作的“惩罚运动”，对这个一贯寄人篱下的行业影响惨重，纳斯达克中国网络股市值一度大幅缩水，SP的生存空间也逐渐恶劣。有业内人士评论，因为合作方是带有官商背景，具有强大政策垄断性的中国移动，中国的SP很难与其有平等的对话基础，生存的命脉很难掌握在自己手中。
摆脱对运营商的依赖与控制，用正常的商业程序掌握自己命运是每家SP的梦想，但操作起来并非易事。掌上灵通始自去年4月的北伐运动看似将业务从以华东为主迅速扩展至北方，但实质是寻找除去运营商之外的第二条路，例如将无线增值服务直接固化在手机上的联盟，但诸如此类的种种努力最终还是因为无法绕过运营商这个门槛而无疾而终。在2004年的最后一个月，掌上灵通也未能逃脱厄运，因为业务违规接到了中国移动的巨额罚单，这在一定程度上影响了掌上灵通在2005年的业绩。
尽管如此，掌上灵通在无线增值业务产业大调整的2004年还是保持了高速增长。今年3月公布的年报显示：2004年，掌上灵通销售收入5030万美元，比去年同期增长了203% ，净利润为1250万美元，比去年同期增长了247%。“第四季度2.5G和语音服务销售收入的持续增长超过了我们的预期，从而弥补了我们短信收入的下跌。”杨镭说。新业务可以通过自有力量打造，不过，通过收购对于手握重资的掌上灵通来说更有效率。
现在，杨镭行色匆匆的身影又开始转战到具有无线业务消费基础的大学校园。像为掌上灵通上市准备的路演一样，他开始了无线增值业务校园创业计划的巡回演讲，你可以把这当做是对市场的培育，但杨镭坚持说：这是他对创业的信仰。
