爱华网1999年Newell公司兼并Rubbermaid公司揭示了不注重规范带来的惨重代价。当Newell兼并Rubbermaid时，看起来这是一个相当不错的交易。Rubbermaid曾经是一家利润可观而且增长迅速的公司，同时也是一家具有悠久改革历史的热门股票公司，该公司有着优良品牌市场商人的声誉。
Newell是一个非常有经验的买家。30年来他们通过兼并像Sharpie钢笔、Levelor窗帘用品、Calphalon厨具等公司极大地创造了股东价值。因为公司双方基本上通过相同渠道来销售家用品。Newell坚持通过共同运营来获取成本的大量节约。同时，公司期望分享Rubbermaid的高利润品牌产品，即从洗衣篮到玩具的低科技塑料产品，同时在供给系列管理上加强一些弱势项目的合作。
Newell迅速完成了这样一项达58亿美金的超大并购项目，该交易比其任何以前的并购规模大10倍以上。 但是这桩并购最终沦为“地狱般的并购”——交易完成后的两年当中，Newell的股东损失了50%的价值，而Rubbermaid的股东则损失了35%。在2002年，Newell的美好愿望让自己损失了5亿美金。
这次失败应该归结于每个关键决定点的失误。
▲选择了错误的目标
Newell知道其增长战略要求一次大规模的并购，因为它依靠公司内部增长的前景是有限的。买入Rubbermaid后，Newell认为能带来规模经济，并获得强有力的品牌。这也是公司应付像Wal-Mart和Target等较大折扣的买家所需要的。但作为更深层次来说，这次交易并不合适。当Rubbermaid和Newell同时向消费者卖家用产品时，两家公司有着完全不同的竞争基准。Rubbermaid着重在革新和品牌上下工夫，而Newell则强调低成本生产。他们的生产过程和成本是不同的，因而价值观也有所不同。可以说他们完全是不同模式的业务，Rubbermaid的策略没有在Newell所依赖的市场起到作用。
▲错误的并购决定
虽然Newell进行了许多适度的并购，然而兼并Rubbermaid却完全不同。这次兼并比Newell以往试图进行的任何兼并中最大一次兼并还要大10倍。Rubbermaid也不断在法律范围内进行努力，以使其业务看起来比实际要好许多。
仅在3周的尽职调查后，Newell就同意完成这项超大交易。Newell公司承认自己对Rubbermaid公司只进行了草率的调查，在该评鉴过程中Newell公司没有时间对业务的健康发展进行调查。在Rubbermaid看似完美的外表下面存在大量问题：从对批发商的过度价格折扣到对不完善管理层的较差客户服务。Newell对Rubbermaid公司到底值多少钱从来就没有一个清晰的认识。
▲过度整合
Newell公司在将Rubbermaid公司复杂的运营模式融入到自己公司时采取了一种无规范的、板刷式的方案。按照预先的投资计划，拓宽Newell公司品牌产品的经营范围本应要求选择性的合并。然而实际上，Newell公司却试图硬性兼并Rubbermaid公司，这使得Rubbermaid公司的有才能的职员纷纷离去。Newell公司预测，在完成并购后的头两年里，公司会节约3亿美金的成本并增加5千万的收入。然而截止到2001年，Newell公司并没有新的销售而且成本节余只有2.3亿。大多数的成本增加都是由于聚合树脂的价格上涨，而聚合树脂是Rubbermaid公司最重要的原材料。
▲较差的修正机制
Newell这家非名牌家居产品的低成本制造商应该学会如何在买进Rubbermaid公司后对高利润品牌产品进行杠杆作用的调节。但事实上，Newell公司却严重低估了这项挑战。一个警示系统本应设置警铃，因为协同作用优势不能物化诀窍，但他们却花了很长时间解决问题。
然而故事却有一丝希望。Newell公司最终吸取了教训，尽管使并购走上正轨对公司的业务带来了极大的破坏。Ferguson表示，“我们不得不替换许多员工。如今运作Newell的人员了解品牌的力量并知道如何营销。这是一次革新。这种革新需要不同的思想和不同的人员来完成。”Ferguson最后指出，他需要对公司进行转变，但要找到合适的人选来担当此重任还需要一定的时间。交易完成两年后，Joseph Galli，Black&Decker公司的专家被任命为总裁，他崭新的理念开始稳定局势。
最终我们从Kellogg和Newell公司的案例中所应学到的最重要的经验教训就是决策、规范、及领导权集中。具有明晰战略和坚实业务系统的总裁比起战略模糊的总裁，更不可能去追求摧毁价值的并购。
严格地执行一些主要决定，你就会掌控并购，而且你会做得更好。你将可以使用这一最有力的企业工具并掌控你公司的财富。这才是并购的潜力和真谛所在。
