爱华网他在“是非审之于己，毁誉听之于人”的对联前站了两个小时、看了两个小时，豁然开朗
文/本刊记者 周一
在递出辞去哈药集团董事长职务的辞呈之后，几乎是怀着一种朝圣的心情，60岁的刘存周从哈尔滨跑到长沙，告诉自己说“我知道那儿有一副对联需要我去看看。”
“是非审之于己，毁誉听之于人”，在湖南岳麓书院的这副对联前，刘存周静静地站了约两个小时。效力于哈药集团的28年职业生涯，在这两个小时的领悟中一幕幕上演。“我在哈药的28年从此就结束了，以后别人再说什么，我不再往心里去。”
两天之后，刘存周远赴西安。在那里，东盛集团董事长郭家学早已准备好的集团CEO办公室，正虚位以待。
重组哈药的三次冲动
在获得对哈药经营的掌控权之后，刘存周最大的梦想就是“做强哈药”，然而这个梦想太沉重了。
1997年8月，在刘存周担任哈药集团董事长之时，哈药集团共有23家亏损企业，潜亏预计约为5.3亿人民币。在刘存周上任三年内，哈药集团纯增40亿销售收入。2000年哈药集团更一举出手18亿元，以广告铺路，当年凭借66.5亿元销售额一举成为中国医药行业的市场冠军。
而同时刘存周亦清醒地意识到，广告领先并不能代表未来，若要进一步突破，哈药集团急需在产品结构调整、物流体系规范以及集团公司股份化等方面采取变革性措施。这些都有赖于集团总部拥有强势的操控运作能力，但其时刘存周连替换一个副手都需要通过政府方面审批同意。
刘存周想到了通过引入外部股东，推动哈药建立现代化企业管理制度，并避免政府一股独大过多干预，使哈药能在一个顺畅的体制通道中尽快变身为国内医药产业巨头。最早的重组整合的思路由此展开。
据业界人士向《中国企业家》杂志介绍，早年间刘存周曾经有意联手三九集团共建医药产业梦想，双方计划达成合并，长于中药发展的赵新先主掌中药，而刘存周则统领西药板块。很可惜由于种种原因，合并的想法最终搁浅。接着，刘存周又遇到另一个医药产业的梦想家华源集团董事长周玉成。周刘二人的结识缘于2001年的“哈药重组”。2000年年底已经在纺织产业建立领袖地位的华源集团，有意将其在纺织产业的成功复制于医药行业，开始在医药行业展开大规模收购。经过别人的引荐，周玉成受邀带队前往哈药考察。
尽管在这次正式会面之前刘周毫不相识，但是周玉成提出的“打造中国医药航母”的想法正中刘存周下怀。其时华源旗下已经拥有四家上市公司，作为国内最早的一批产业整合者，周玉成擅长的“整合加上市”手法尤为业内所称道。而刘存周当时在医药产业已经浸淫26年，有非常深厚的行业经验。两个人深怀同一梦想，且具有非常强烈的互补性，几乎一拍即合。刘存周当然是周玉成理想中统帅双方医药板块的不二人选。
2001年，华源集团以总值5亿元的亿资产及5亿元现金，换取哈药集团增资扩股后47%的股权，成为哈药集团第一大股东，哈尔滨国资委持有44%股份，哈药管理层和员工持股会出资2亿持有其余9%。但2001年年底当收购案几乎进入尾声的时候，突如其来的“哈药贱卖、资金黑洞”、甚至包括“刘存周59岁现象”等舆论猜测，使这个国企掌门人陷入了他“一生中最难熬的时期”。
与此同时，重组的反对者们迅速顺势发难，最终使哈药重组在签订协议后又不了了之。
联手华源的想法再一次受阻时，58岁的刘存周不讳言，“那种（冲破体制障碍）冲动从来没有停止，因为你知道企业要强大就必须改革。”
当哈尔滨政府最终顺应中央国资委的决定，积极推动企业改制，哈药进入了第三轮重组。但这一次，强势的刘存周渐渐发现自己丧失了对哈药改制的话语权。而对这个话题，刘存周并不愿再谈。
通过业内人士我们了解到，在第三轮中，华源也重新向哈尔滨国资委递交了重组方案，但因为政府方面某些人强烈反对，华源早早就被排除在外了。另两位产业投资者中国医药集团和东盛集团的重组方案在最后一轮竞争中出局，政府方面最终选择的是财务投资者中信集团、华平及哈尔滨辰能。随之，刘存周不无突然却也在意料之中地递上了辞职书。
财务投资者最终会将哈药转手给谁，令业界充满了担忧。业内有专家预测，哈药很可能会步哈啤（哈尔滨啤酒）后尘，最终被外资巨头收购。在接受《中国企业家》采访时，对此刘存周摊开双手，不置一辞。
数年来这个国企掌门人历经磨难、战斗无数，支撑其的正是哈药的“强企”之梦，然而谁料形势却陡转直下，令这个梦想家的“翅膀”最终折断。弃“船”之时，这位昔日的哈药“船长”，内心不可能不痛。
东盛5个月
“5个月胖了6斤！”几乎是迫不及待地，刘存周把话题转到了东盛，而一谈起东盛，刚才还表情沉静的刘存周，瞬间变得神采飞扬。“工作强度有时比以前还大得多，有一段时间会工作到晚上2、3点钟，但是心情很愉快。”
2004年10月下旬，刘存周由长沙悄悄前往西安担纲东盛集团CEO一职，在随后的两个月里，刘存周马不停蹄地跑完了东盛分布在全国的20多个企业。刘坚持“要先看，先摸清楚企业的情况，才有资格发言。”两个月之后刘存周开始着手制订东盛的企业发展战略。
1996年进入医药行业的东盛集团，过去10年来先后在医药产业里收购了青海制药、江苏启东盖天力、青海宝鉴堂、山西广誉远、湖北潜江制药等20多家医药企业，2003年东盛集团更联合中国医药集团，在国内数起大型收购案中频频现身。在2004年底的云药集团争购中，东盛成功战胜其他三大对手华源、复星、华润，成为最后的赢家。几年来，国内医药界几位领先的整合者已经基本完成了规模上的扩张，现在他们面临共同的难题，即后续整合消化问题。
云药收购完成之后，郭家学在东盛集团内部宣布：“东盛转入二次创业阶段。”
刘存周的到来可谓恰逢其时。在接受《中国企业家》采访时，郭家学对两个人的合作有如下评价，“我长于大方向、战略性规划，而刘总则最擅长把这些战略性想法细致地转化为现实。”“我们的互补性非常强。”
在递出哈药辞呈的同时，刘接到来自国内外数家医药集团的邀请。是什么样的礼遇最终使刘存周选择了东盛，郭家学简而言之，“并不是我们给了多么优厚的条件，最主要的是我们有共同的梦想。”在郭眼中，“刘总其实是一个很有激情的人。”郭数次公开表示，在医药行业他只佩服三个人，其中两个人就是周玉成和刘存周。
而在解释为什么会选择东盛时，刘不讳言“我最渴望的是还能够留在这个产业里，我的经验还能够发挥。”“最重要的是东盛对我还是有一些挑战性。”60岁的刘存周一双剑眉引人注目，过往的经历在其温和的表情里留下了更多的沉稳和内敛，而年轻时的执拗和倔强也会偶尔流露。
“我不想选择一个舒服的、没有什么风险的事情，东盛如果能够做成了，至少还是能证明我的一些价值的。”
2个月的考察结束之后，刘存周即迫不及待地把工作重心转入了对东盛的整合规划。
在刘存周看来东盛目前急需做好四件事：一是强化物流体系，延伸产业链能力；二是要把体系庞杂的东盛收缩聚焦于五大平台：处方药、非处方药、现代中药、传统中药以及医药物流；三是优化产品结构；其四就是为企业国际化铺路。
“春节后上班第一天，所有的任务都布置下去了，方向也明确了，下面就是怎么做的问题。”数十年来受困于国企体制的刘存周，对于东盛全新的工作氛围甚觉振奋。
“很容易对接，谈论工作或者做很多繁重的事，加班加点，根本就不用动员，这个团队非常敬业。”
“我观察得很仔细，布置了工作，大家有那种恨不得赶紧完成的心劲儿。”
“这样就融合得快得多。”
此刻这个一度受伤的老人，心情灿烂、一脸阳光。
“刘存周加盟华源，担纲北医集团的整合。”2004年11月中旬，当这个看似十分确凿的消息在网上传播时，刘存周正在前往全国各地东盛子公司的路上。“我真是觉得很对不起周总（周玉成）”，刘声音低沉下来，语气很无奈。“在我人生最黑暗的时候，他给了我很多关心，我对这永远都不会忘记。”
刘存周比周玉成年长一岁，华源重组哈药失败后，刘陷入“资金黑洞”、“59岁现象”等指责，在最艰难时期“上面也曾经派人来查我”，“这些事情提起来太令人心酸。”刘摆摆手转过头去不愿再继续谈下去，并将话题主动转到了周玉成，“他害怕重组让我和其他高管受委屈，经常打电话过来宽慰我。”
“如果不是因为一些复杂原因，我真的愿意过去帮助周总。”刘不讳言，这种“患难之情”令其“刻骨铭心”。给周玉成的“不能加入华源”的电话，到现在也没有打出。“我请人转告了周总这个复杂的原因，其他话就什么都没说。”“我以后会选择一个机会，专程去上海拜访周总。”他说。
2005年春节，刘存周回到了远在哈尔滨的家，“工作28年以来这是惟一一个完整的春节假期。以前在哈药逢年过节，总是不踏实，要去去车间，呆在厂子里。今年不必了。”
“在东盛按照你的计划，还打算再做多少年？”《中国企业家》问。
“十年吧。”刘存周笑答，毫不犹豫。
“哪怕有一个吹黑哨的裁判”
