新浪反收购 “新浪收购战”进阶 阳谋陈天桥

 新浪反收购 “新浪收购战”进阶 阳谋陈天桥


处在攻势的陈天桥,在盛大总部高调为其“阳谋”护驾开道 

文/本刊记者  程苓峰 

“一出发生在中国的美国故事”,这成为众多商界人士对盛大入股新浪事件的定语,也正是业界兴奋点之所在。在他们眼里,通过“私室密谈”各个击破才是传统的“中国方式”,而在公开市场搞资本运作则是国人倍感新鲜的典型“美国故事”。 

用“美国方式”做事其实出于无奈。陈天桥日前披露,《中国企业家》杂志2005年第5期《盛大帝国开局之战》一文中所披露的盛大历史上与新浪的多次合并谈判基本属实。正是如此符合中国传统方式的“私室密谈”屡屡受挫,才激起盛大牛仔般的进攻欲、到资本市场上公开动手,企图达成一桩“阳光下”的交易。 

然而,新浪董事会的派系争斗、历史遗留的人为难题、和当下中国并不成熟的商业环境,仍不断为入股事件增添变数。在盛大和新浪直面交锋的那张谈判桌之外,第二条战线已然拉开。 

3月7日,数家媒体不约而同地对盛大网游“劫天牢”活动中暗含的赌博因素进行报道,正值“两会”期间,据称已有两会代表人士对此“关注”。稍后,“盛大两位高管将离职、由陈天桥亲戚接替”的传言也开始见诸报端。业内人士指出,无疑,前者将可能把盛大重新置于社会舆论的围攻之下,而后者将不可避免地使正处于权衡中的新浪高层心生疑虑。 

盛大长久以来最受诟病的两大弱点,即“网游有害论”和“家族企业论”,值此谈判正酣之际袭来,其中用意不言而喻。然而攻击源自何处,却不易揣测。 

某位不愿透露姓名的门户掌门分析,新浪内部、业界第三方、甚至盛大内部,凡是不愿看到合并成功的力量都有可能出手阻止。而“陈天桥年少得志、性情强悍,自然树敌不少,即使在盛大内部,中高层中也有不同意见”。 

就在不利消息开始扩散的3月7日之后,陈天桥坐镇盛大上海总部,接连一星期面晤多家媒体。正如本刊《盛大帝国开局之战》一文所预测的“陈天桥的下一步”那样,陈所做的,即是“将其整体战略高调、全盘托出,给一个让投资者长期看好的理由,并预先造成声势”。 

当前,对于无论是谈判桌对面的各怀算盘的新浪股东、围在四周大看热闹的民众、还是在远处洞悉一切的“势利”投资者,也许盛大要越能做到透明,才能争取到越多的信任。正如一位互联网观察家所言:新浪处守势,所以避不做声;盛大处攻势,因而显山露水;大家都在做相对正确的事情。 

陈天桥似乎坚信,盛大抢先国外巨头入股新浪于中国媒体界有功、顺应融合大势主动并购新浪于中国互联网有功、整合多方资源打造网络电视进军客厅于中国社会有功,如此“功德圆满”的举措无论在何种处境下都值得大肆宣扬。 

由是,一段“阳谋”故事顺势托出:英特尔出芯片、微软设计操作系统、长虹制造捆绑到电视机上销售的机顶盒、盛大提供数字娱乐服务、广电提供电影和点播服务、新浪提供新闻资讯和广告平台,再把这一切都通过一个打上“盛大网络”标签的小盒子整合到盛大庞大而严密的销售系统中去。这将产生怎样的震撼效应?同样,这又将面临怎样巨大的阻力? 

其实,陈天桥的“阳谋”高调,不仅是期望将来自暗处的“阴谋”言论消弭于无形,更是为“阳谋”自身护驾开道。 

“惟一可以比的就是胆!” 

《中国企业家》:能谈谈盛大入股新浪的原因吗?有说法认为,是因为盛大自身网游业务的缺陷。 

陈天桥:我们的主业非常清晰。为了加快发展,我们做了一些动作。如果不成功,慢发展;如果成功,快发展。而不是说能发展和不能发展的问题。 

入股新浪是一个战略行为。盛大的股东、员工、管理层几年来都有统一的目标:做一家互动娱乐媒体公司。娱乐不仅有游戏,还包括电影、音乐、和资讯。我们的媒体概念不仅包括预先付费,还要有广告和电子商务,比如电视购物。现在,盛大只在预期的产业架构里占据一个位置,即以PC为载体、游戏为内容、预先付费为支付手段的当前模式。而可能的选择是,载体可由PC向电视和手机扩展,内容可由游戏向资讯和音乐、电影等娱乐扩展,而盈利和支付方式可以由预先付费向广告和电子商务扩展,比如电视购物、无线铃声下载等方式。(陈天桥顺手在桌上画下了他心中盛大的“九宫格”) 

《中国企业家》:入股新浪仅仅是盛大作为一家公司的个人行为吗?这和产业发展是怎样的关系? 

陈天桥:我信奉逻辑,只要逻辑上该从A到B了,那就是大势所趋。中国互联网的格局5年来没有变化,而这个格局的内部已经僵化,同时Google等国外巨头马上就要进来,邻近产业的巨头也开始对互联网这块肥肉垂涎三尺了。所以这种格局一定要改变也一定会改变,盛大无非是顺势而为。 

既然认定格局一定会改变,那么我就想:早改变总比晚改变好吧,让别人去改变不如自己改变好吧,被动去改变不如主动改变好吧。所以就抓住机会往前走。主动的好处,就是可进可退,也更有耐心。举例说,如果雅虎先于盛大进场拿下20%,这个市场会是怎么状况?这是市场行为,政府也没办法干预。而我的钱没人家多,想法人家也早就有了,惟一可以比的,就是胆!这个棋子也许你现在不需要,但将来需要;如果你现在不需要,也许将来就不属于你了。这里面是一种格局打破、和欲破不破的态势。 

如何管理被购公司 

《中国企业家》:盛大对被收购的公司如何管理呢?相信新浪的高管团队很在意这一点。 

陈天桥:我们的原则,就是把股东层面和经营层面分开,不干预被收购公司的独立性。为什么呢?第一,被收购的公司本来就盈利,它在这个领域已经证明了自己的优秀,而我们没有那个精力和经验,就不该去干预。这是一个基本的逻辑判断。第二,应该对原有团队充分信任。信任的好处是省下我们无数的时间和精力,充分发展他们的主观能动性。信任是商人最好的投资。第三,我们还处于布局阶段,棋子在布局期间是不需要相连的,盛大还没有紧迫感要把它们整合进来。 

盛大通过两个方式对被并购公司进行管理。第一,在收购时为它确定一个目标,目标越高,收购价就越高,这其实是一种管理方式。第二,当他们不需要我们的时候,我们安静走开;而当需要我们的时候,我们迅速出现。我们可以把所有资源贡献出来、支持他们的业务;比如我的卡来帮你充值、在我的用户群里来帮你推销。支持就是管理。 

两年来我们并购了6家企业,浩方和数位红我只去过一次,起点、韩国Actoz、边锋三家公司我都没去过。浩方刚收购时有37万人同时在线,后来盛大的销售系统帮它推销泡币、下载系统去帮它做下载,3个月后长到55万。边锋的棋牌游戏刚收购时17万人同时在线,4个月后长到35万、排到第三名,而前两名都没什么增长。 

《中国企业家》:整合的一天会在什么时候到来?在那个时候如何应对整合困难? 

陈天桥:整合需要两个条件,第一是当我们在主观上有足够的时间和精力的时候。第二是当用户的需求像火一样燃烧的时候。那时候的整合难度一定要比现在低。因为经过一阶段的相处,大家对彼此的企业文化有沟通,已经在业务上有过接触,在共同的平台上有合作;经过这些磨合,就知道彼此需要什么和不需要什么,谁容易打交道谁不容易打交道,那就比较容易了。要顺势而为。 

进入“客厅”的盛大策略 

《中国企业家》:新浪的资讯内容对成熟人群很有吸引力,这对盛大“进入客厅”很有帮助。但前些年微软主导的维纳斯计划也失败了,现在盛大有什么优势能够说服人家跟你一起去打客厅? 

陈天桥:要进入家庭,我们认为内容比成本更重要。现在市场上的机顶盒,为了让用户买得起,价格控制在700元以下。但这样低廉的机顶盒只能放电影和音乐,而这两种内容形式全都是盗版。所以,单靠下游的电影和音乐两种内容,救不了上游低成本的机顶盒。现在能够救机顶盒的,就是全中国惟一不怕盗版的网络游戏,而60%的网游市场在盛大手里。 

对于进入客厅,电信铺好了ADSL、微软做好了媒体操作中心、互联网门户准备了资讯、英特尔做好了芯片,最后差的就是一个内容:能防盗版的网游。当网游使大家形成付费的习惯,电影和音乐的收费才能顺势而上。所以,从PC向电视转移的时候,内容是关键,成本在其次。我们要做的机顶盒成本比较高,但玩游戏、打视听电话、上QQ、下载音乐、看新闻等等,都囊括。 

《中国企业家》:外面有一种看法,盛大就是一家靠《传奇》起家的项目公司,缺乏能力去整合新浪这样的大媒体平台。 

陈天桥:盛大并不是一个项目公司或者单纯的网游公司,而是一个互动娱乐平台。今年初,原有的12个中心被整合成3个事业部。第一是SDG,囊括游戏内容的开发、经营、管理、输入、输出整个产业链,包括Actoz、边锋、浩方等公司。这个平台上正在运营十几款游戏,230万人同时在线。唐骏兼任这个事业部的总裁。 

第二是SDO,也就是盛大的运营平台。首先是销售平台,全国有近40万个店铺售卖盛大的游戏卡,每个月能收进 1.5到2亿现金,其中40%通过实物卡、40%虚拟卡、10%信用卡。我们每个月能卖出350万张卡,这张卡可以为任何一个游戏充值,也可以为网络文学、网络出版、邮箱、搜索等等服务充值。SDO也包括拥有14000台服务器的技术管理平台和300人的客户服务平台。 

第三是SDS,即将把网络内容带进客厅的机顶盒和综合解决方案。所以盛大是个蛋糕,最底下是硬件平台SDS,中间是系统的运营平台SDO,上面是内容平台SDG。如果我们用这个平台和门户搞合作,我可以帮它做游戏,它可以帮我做广告,我的230万在线用户可以成为它的无线业务来源。有太多的合作方式,大家可以自己推测。 

《中国企业家》:在网游这个新兴产业,盛大能自建平台、控制产业链,但在网络电视框架里,盛大要和各个领域的巨头一起共生,你们的策略是什么? 

陈天桥:开放,这将是我们的规则。微软也好电信也罢,这些巨头不是竞争者,都是合作者。我们从来不想在硬件上赚钱,我们专注在服务管理和内容提供上。索尼也提供内容,但索尼再大,PS上只能够玩PS2的游戏,其它游戏就不能玩。而我基于Windows,互联网所有的东西都可以看。索尼比盛大大,但比几千个盛大来说就小。互联网上,电影、游戏、音乐、论坛、消息、新闻,通通加在一起,总有几个索尼那么大吧。我们要通过开放的平台、盘活互联网的所有资源跟索尼拼。 

“我为什么要一股独大” 

《中国企业家》:外界一直指责,盛大作为家族企业是一大弊病。这些天,一些舆论也是针对这个攻击盛大。你怎么回应? 

陈天桥:我创业的钱都是从朋友、亲戚、同学那里筹集的。但我告诉他们,股份现在还不到分的时候,因为重大决策需要一个强的主导。这就是为什么盛大通过财务杠杆屡次收购之后仍能处于主导的原因。我是能够理解新浪的。投资者每季度要看财报,不做出业绩日子就难过;但为了战略,我可以容忍短期的业绩下滑,投资者批评由我来承担。 

之所以外国能够出现股权分散并能很好发展的公司,需要几个因素。第一,有几十年的积累。第二,有非常透明、公正的市场环境,什么该做什么不该做很清楚。第三,独立董事非常尽责任。这些条件在今天的中国是否存在? 

家族企业,实质上就是由一个大股东管理的企业。这在特殊的时间和市场经济环境下有其合理性。 

  

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