爱华网全球化制造难以规避供应链中断的风险，而价值链的全球优化为其提供了美好的前景
文/秦志勇
全球化制造的风险和弊端
全球化制造是业务外包（outsourcing）的一种跨国界地域的扩展表现方式。
在20世纪的前数十年，大部分大型制造企业都是纵向整合的。随着成本压力的不断增加，企业逐渐将零部件部门进行剥离(spin off)，剥离后的零部件部门成为这些企业的供应商。与此同时，企业将生产基地从国内高收入地区向低收入地区转移，这种转移最后跨出了国界。在上个世纪末期，跨国界的生产基地转移蔚然成风，许多跨国制造型企业纷纷将生产基地从发达国家向发展中国家转移，这在劳动密集型行业尤其普遍。一个美国的服装公司可以在意大利完成设计，在印度采购天然面料，在韩国采购化纤辅料，在中国台湾采购拉链和钮扣，在中国大陆缝制成衣，然后在香港检验、包装，再出口到美国销售。
从根本上来看，全球化制造的理论依据是历史悠久的比较优势理论：每个国家都专注生产他们最擅长的产品将成本最小化，再通过贸易达到共同收益最大化。
全球化制造最初的驱动力就是降低成本，说具体一点就是制造从高成本国向低成本国转移，从发达国家向发展中国家转移，从欧美向拉美和亚洲转移。人们往往会认为全球化制造一定能够带来成本的降低，甚至认为全球化程度越高，成本越低，这种想法是片面的。
首先，许多人将成本片面地理解成工人工资，由于发展中国家工人工资只有发达国家工人工资的十几分之一甚至几十分之一，所以认为全球化制造一定能够大幅度降低生产成本。其实工人工资在制造型企业的整个成本结构中只占了10%左右，而且发展中国家工人的劳动生产率往往也很低下，这也部分抵消了工资低廉所带来的成本节省。
很多人不太关注管理成本和物流成本，但其实它们可以占到制造型企业整个成本结构的15%-20%。由于跨国公司在海外派遣管理人员的成本很高，以及许多发展中国家物流效率的低下而造成的实际物流成本（包括运输和仓储以及途中的损坏）大幅增加，如果在这两方面不制定相应的对策，工人工资的节省很容易就会被冲抵掉。这是一些跨国公司先在发展中国家建立制造基地，而后又撤离的重要原因之一。它们给后来者的启示是在制定全球化制造战略时必须计算产品总成本而不光是工人工资。
一个高效的全球供应链是全球化制造战略成功的先决条件。供应链中断给一个高度依赖海外制造基地的企业带来的影响将是致命的。然而，随着全球化制造分工的日益复杂，全球供应链也变得越来越庞大和漫长，许多潜在风险都有可能造成供应链的中断，这些潜在风险包括：
* 自然灾害：如海啸和地震所造成的生产和运输中断
* 传染性疾病：如2003年中国发生的SARS和2004年在东南亚发生的禽流感造成的生产和运输中断
* 恐怖主义的蔓延：自“9.11”袭击以来全球各地的宗教和民族主义情绪的抬头所制造的恐怖事件造成的运输中断，边境封锁
* 罢工：物流业工人的罢工和海外工厂工会所组织的罢工都会造成供应链的中断
* 地缘政治因素的影响：如台海问题，朝鲜半岛问题，印巴问题等造成地区国际局势的紧张也可能引起供应链的中断
另外，全球化生产所必然伴随的庞大复杂的全球供应链与精益生产中零库存和及时供货的原则也是相违背的。漫长的供应链中库存增加造成的资金成本上升，复杂的供应链造成反应速度慢、调整困难。例如：一旦海外零件供应商发生批量事故，或者由于OEM引起的突发性的产品技术更改将造成供应链中的所有相关零件全部报废，以及空运新零件所增加的巨额运费。
这些风险造成的损失将是巨大的，到目前为止，这些风险溢价很少有人将它们计算在全球化制造的总成本中。
除了以上这些会造成供应链中断的潜在风险，汇率风险也是一个很大的不确定因素。例如：如果人民币大幅度升值，中国作为世界工厂的吸引力将会大大减弱，已经在中国投入巨资建厂进行全球化的企业将会受到很大的影响。
因此，笔者认为全球化制造在全球化的程度上有一个最优点，在最优点上的总成本(包括上述不确定因素折算成的风险溢价)最低（见图三）。如何确定这个最优点对于不同的产品有不同的考虑，总的原则是：
* 可替代性高的商品（如生产原料，电子元件等），全球化制造的风险相对较低
* 供应链可以变相缩短（如体积小，价值高的产品可以通过空运来缩短物流反应周期）的产品，全球化制造的风险相对较低
从地缘政治风险管理的角度来看，部分全球化制造，即区域化制造可能是现阶段的最佳选择。如在欧盟（东欧和西欧）、北美自由贸易区（美加和墨西哥）、东盟-中国自由贸易区内利用各国的优劣势取长补短进行区域化制造，将较为有效地避免地缘政治风险所造成的供应链中断和汇率波动造成的风险。
价值链全球优化是成功的关键
全球化制造的优点在于有效利用了各国的比较优势，弊端主要在于供应链固有的风险。但如果全球化制造的不是有形的、需要物流运输的产品，而是非实物的服务和知识信息，这些“虚拟的产品”可以通过电话和互联网进行实时交付，而无需依赖“物理的供应链”，那么就从全球化制造向价值链全球优化迈出了决定性的一步。而价值链全球优化将是未来全球化企业成功的关键。
其实，已经有很多跨国公司正在该领域进行初步的试探，通常所说的业务流程离岸外包(Business Process Offshoring, 简称BPO)就是其中的一种表现形式。目前BPO涉及的业务主要还是信息输入、档案管理、信息系统维护和呼叫中心等价值链辅助部分以及售后服务部分的内容。虽然涉及的内容还不是很广，但是这些公司已经尝到了甜头，他们发现发展中国家不仅有价廉物美的体力劳动资源，还有价廉物美的脑力劳动资源，不仅能够制造产品，而且能够提供服务。
更为重要的是，相对体力劳动，脑力劳动全球化所带来的节省更大。并且，某些在发达国家属于低层次的工种在发展中国家却是热门的新兴行业，因此能够吸引到非常优秀的人才，这在发达国家是几乎不可能的事。因此，如果运用得当，BPO不光能够降低成本，还能提高企业的综合竞争力。例如：通过提高呼叫中心售后服务代表的个人素质来增加客户满意度。
除了辅助价值链环节以外，主价值链各环节的全球优化则有着更大的发展潜力，特别是价值链制造环节前端的研发、产品设计、试验认证、工程设计等许多工作都可以采用“全球化”的概念转移到有相对竞争力的发展中国家进行。这样做的前提是必须对各个国家在价值链各环节的相对竞争力，以及将该项工作进行全球优化的难度进行风险收益综合分析，来确定最佳的价值链组合。
如印度工程师在软件设计上，日本工程师在产品制造工艺上，意大利设计师在造型设计上，美国品牌经理在品牌运作上都处于全球领先的地位，如果能够将各国人才能力的优势成功地进行优化组合，将成为一个难以被竞争对手模仿的优势。
另外一种难度更大的价值链全球优化手段是将价值链某一环节同时放在有6小时以上时差的国家内进行，这样的好处是可以通过“虚拟合作”工作界面在欧洲、美洲和亚洲之间进行连续产品开发和测试，这样，产品设计、研发人员和工程技术人员可以24小时地进行连续工作，从而大大缩短开发周期。
在全球化制造阶段，对于产品的质量和劳动生产率还是比较容易量化和检测的。然而，在价值链全球优化阶段，价值链前端知识资产的生产质量和劳动生产率却是很难量化和检测。因此那些进行价值链全球优化的公司尤其需要提高海外基地知识型员工的主观能动性。其中很重要的是将中层管理人员当地化，并且采用适合当地文化的激励方式。这样知识型基层员工才能看到自己职业发展的道路，才能全身心地投入创造。
除了适应当地文化和管理上的需要外，价值链全球优化的公司还需要对目前本地化/区域化的工作方法和业务流程进行优化，使之适合新形势的需要。这一点对于跨时区联合开发尤为重要，如果没有一个统一高效的工作方法和业务流程，在另一个时区的开发人员将花费很大的时间和精力来弄懂上一个班次开发人员的方法和意图，从而造成不必要的效率低下。印度软件开发行业在标准化工作方法上就有非常值得大家借鉴的地方——每个工程师都严格按照标准化开发流程编制程序，因此这样编出来的程序无论在世界的任何一个地点都能够进行进一步的加工。
价值链全球优化的前景是美好的，但是真正将这个前景变成现实所面临的困难也将超过仅仅在生产制造上的全球化。
企业的管理者需要克服文化和管理上的障碍，优化目前的工作方法和业务流程，使分布在全球的价值链环节能够无缝衔接。
