爱华网汪浩的上任，给予外界最强的暗示是，顺驰将进一步加强在财务和资本方面的控制
文/本刊记者 王琦
严谨、稳重、逻辑性、职业化。1月23日，上任顺驰中国董事会主席的第一天，虽然穿了圆领衫、仔裤和粗织袜子，虽然以一个舒适开放的姿势深陷在顺驰某会所柔软的沙发里，汪浩还是用他惯有的滴水不漏的讲述方式和保守却足以表现干练的手势，确立了顺驰新掌门的风格。
异数、速度、激情、狂放。带着这些印记的顺驰被交到一个井井有条的职业经理人手中，一定不是没有道理的。在1月18日顺驰新任董事会主席媒体见面会上，与汪浩同时被推向前台的，还有顺驰“进入稳健增长阶段”的战略。
“孙宏斌是个务实的理想主义者，我是个理想的务实主义者。”汪浩这样区分了他和顺驰创始人、大股东孙宏斌的区别。而对于他的前任张桂宗，汪浩在顺驰内部、公开场合的表态也很一致：“我有信心比他做得更好。”
无论顺驰怎样强化汪浩土木建筑学历的专业出身，没有人会忽视汪浩的财务背景。一个务实的财务专家，将带领顺驰进入与以往不同的2005年。
一家全国性地产公司的压力
当《中国企业家》为此次人事调整向孙宏斌提出专访要求时，电话那头，孙的头一句话是反过来问记者：“顺驰高层的调整——你说说，你什么感觉？”显然，孙宏斌保持了他对外界一贯的敏感。孙在地产界以偏执出名，可是他并非不在乎外界对顺驰和他本人的评价。顺驰和他都需要得到承认。从2003年高调扩张之后，顺驰一直饱受争议，甚至有种心态在业界内外悄然形成，那就是且看顺驰何时崩盘。如此一来，此番董事会主席的突然更替，当然像一个不折不扣的负面消息——虽然顺驰同时宣布2004年公司基本实现100亿元销售回款的目标（实际是95亿元）。如此突然的高层变更，在外界看来很难逃出商界那几种常见版本：内部人员斗争？业绩褪色？战略动荡？
顺驰或许正想用高调来扫清外界的种种猜测。在内部作出汪浩出任董事会主席决定的第三天，顺驰广邀各路媒体，为此次高层变动开了一个场面不小的发布会。
据顺驰称，这次人员更替最初始的推动者正是被换下来的顺驰原董事会主席张桂宗。
“从我个人来说，我考虑找人接替我的事情已经有一年多了。”据孙宏斌说，张桂宗与孙宏斌私下交流时，张桂宗曾多次这样谈到隐退的问题。但是孙宏斌一直没有同意，他说，9年的搭档历史“使我潜意识里回避考虑这个问题。”
但是，孙也表示非常理解张桂宗作为顺驰中国掌门人承受的巨大压力，这是一家由津门本地向全国快速扩张的公司给它的领导人带来的必然压力。陌生的地域、陌生的“新鲜人”扑面而来，据孙宏斌说，张桂宗甚至觉得和那些八十年代出生、刚毕业不久即走入顺驰的“新鲜人”交流起来都有一定困难。而2004年突如其来的宏观调控更令顺驰遭遇了历史上发展势头最猛也是最困难的一年。快速扩张的顺驰在宏观调控的寒风中不得不一再对战略作出调整。
“其实我们今年提出稳健增长、可持续发展一点也不突兀，我们的战略一直随着市场环境的变化做调整。”孙宏斌说。去年4月27日，国务院发出通知，将房地产开发固定资产投资项目资本金比例由20%提高到35%。第二天，顺驰立即作出决定：停止拿地。
这个决定可谓迅速，而一直出于高速扩张期的顺驰还是在6月感到了空前的困难。时任顺驰CFO的汪浩回忆，以前顺驰集团下的子集团可以实现资金的自我循环补充，但是去年夏天，必须由顺驰集团统一调度资金，各子集团互相支援化解资金危机。孙宏斌也在6月向媒体承认：“最难的还是钱。”
孙宏斌对张桂宗的评价是：人员管理能力和对天津市场的把握和人脉关系无人能及。这在顺驰的初期发展阶段效力之高不言而喻，但在顺驰确立了全国范围扩张的战略后，“体系”的重要性日益突出。“‘体系’是靠财务、运营去搭建的。边学习边干？还是让给比自己强的人？”张桂宗说他选择了后者。
1月22日，顺驰年会。张桂宗在做完离职报告后，顺驰内部分别以“感情丰富”和“坚强”著称的孙宏斌和张桂宗都潸然泪下。孙宏斌和汪浩都用“胸怀”来作为张桂宗激流勇退的注解，当然，孙宏斌也没有忘记强调这其中“机制”的作用。
“上市改制的过程中，顺驰已经确定了‘管理层持股30％’的策略。一方面，管理层离开时，公司会通过回购部分股票的方式让管理层的工作兑现；一方面持有公司股票的管理层不难发现，让公司获得长远发展比自己占据某个职位更有价值。”不过孙宏斌不愿对顺驰的“元老”“退出”机制详尽阐述。
惟一人选
汪浩是在1月14日得到张桂宗即将离职的消息。“当时我去桂宗办公室处理日常工作，桂宗交给我一个报告：他将调任执行董事。”汪浩说他当时很吃惊。相信汪浩当时的心情应该比“吃惊”要复杂一些，对顺驰知根知底、心思缜密的他当时就应该清楚，张桂宗离职后惟一的接替人选就是自己。在第二天的董事会上，顺驰集团集体讨论了董事会主席更替的议程，当被问及发言内容时，汪浩说：“客套也没必要，表白自己能怎么样也不现实。”
这符合孙宏斌和张桂宗的预期。孙宏斌对《中国企业家》说：“他要犹豫就不是我们要的人了。”
顺驰发展的10年，是中国房地产行业有不规范到逐渐规范的10年。随着市场的规范，在不规范的市场中至关重要的人脉关系、判断力不再是最重要的。121文件出台、土地政策改变，还有很多诸如土地付款政策的不断严格化调整，都让顺驰感到发展模式和管理模式必须改变，而这必然伴随着带队人的更换。
“顺驰天津的每个项目都是我推动，销售、利润我都清楚，碰到问题找银行找规划局，我都能解决。但顺驰现在大了，人多了，再这么管理肯定不对。汪浩的学习能力强，我们相信他能够搭建更好的系统。”张桂宗说。
“他看问题不是从具体项目来看的，是从集团层面看资金的安全和合理使用，”顺驰一位曾经就资金安排与汪浩争执的副总这么评价汪浩，“我得承认，顺驰现在需要有能力从集团角度看问题的人。”
一进入顺驰，汪浩即担任CFO，一做5年。他提出的“现金－现金”的资金管理模式为顺驰中国高速扩张打造了一条有韧性的资金链条。“做财务就是合理的调配资金，不像售楼，销售额有多少，有成就感。大家都说顺驰资金链有问题，但是两年下来资金链也没断，这就是我的工作吧。”汪浩自言。“从来没有进入过一个具体的项目”在顺驰集团化、机构化之后反而成为汪浩的优势，让顺驰相信他能够从集团的层面来考虑战略。
“大队会计”新政
能够明显地看出，顺驰在推出新官汪浩的同时，刻意将其包装成顺驰高层惟一的“内行”：土木建筑的硕士学位、建筑设计院的房屋设计、万科的项目可行性研究到工商银行房地产信贷部，履历的每一条都努力证明汪浩的房地产业内经历。但这都不能让人们忽略，自称“大队会计”的汪浩在顺驰的管理经验更多的是在财务层面。事实上，汪浩的上任，给予外界最强的暗示是，顺驰将进一步加强在财务和资本方面的控制。
在顺驰提出的“稳健发展”战略包含的几个层面：对接资本、提高利润率、化解系统风险等，都需要汪浩的财务金融经验。
去年8月26日通过香港联交所聆讯后，孙宏斌提出“价格不合适就不卖”，顺驰上市反而变得遥遥无期。顺驰“走向稳健”战略甫出，业内就有人评价为“迎合海外投资机构需要，为提高市盈率做铺垫”。汪浩否认了这种说法，“我们要拿到房地产上市公司最高的市盈率。这需要去和投资机构沟通，让他们明白顺驰的模式，而不是说改变顺驰的模式让他们明白。”
最近两年，上市和与海外地产基金的合作是汪浩的两个基本工作，据说汪浩见过的地产基金有36家，海外投资机构超过百家。现在，顺驰与摩根斯坦利的合作谈判进入尾声，“股权和项目的合作都有可能。”汪浩透露。
2004年，顺驰销售回款接近100亿元，但是净利润率只有12％，甚至不到行业的中游水平。比照顺驰对外公布的30%的毛利润率不难看出，伴随着顺驰规模的快速扩张，管理费用、资金成本已经严重侵蚀了顺驰的净利润水平。
即使这样的数字，也没有得到业内的信服。世联地产顾问公司的刘军对顺驰的项目保持长期的关注，他认为顺驰的净利润率不会超过10%。“虽然扩张速度快，但是顺驰赚不到什么钱。除了扩张市场的需要，为了给海外地产基金‘顺驰能造好房子’的印象，顺驰建造和装修简直不计成本。”
汪浩称，顺驰正将净利润率纳入重新规划的系统管理之下。“对于2005年的利润率，我们有一个整体的预期，针对不同的区域我们会有单独的目标。北京市场的重点在于打造品牌和美誉度，不要求规模，也没有很高的利润要求。中南这个区域做的再好，影响也不会超出中南地区，所以我们就只要求规模。上海地区利润率在全国是非常高的，这个区域就一定要把利润率做高。”
除了提高利润率，顺驰如何能够化解全国扩张带来的风险也是业内关注的重点。新华信管理顾问公司的郝炬认为，“顺驰必须进入专业化。将类似产品分类整理，固化专业化的研发运作模式、内部管理、核心流程。”
汪浩则把系统管理中的风险控制当作重点。“我们关注的风险，不是说哪笔资金没到或者哪块地拿不下来就有风险了，而是区域的选择、品种增进频率的把握。如果区域选择错了，超出预算的金额和一个项目做错超出预算的金额就不可同日而语。顺驰迟早要做商业地产，写字楼、酒店、购物中心，孰先孰后能保证管理和资金同时到位？这都是系统管理要规避的风险。”
汪浩的力度
“力度，”这是孙宏斌反复强调的对汪浩的评价，“上市两年，他从来没有询问过我具体的问题，都是他一个人在推进。坚决，踏实，这就是汪浩的力度。”
与以往不同，顺驰的新当家淡化了顺驰在发展规模的目标，更愿意详细谈具体的操作、细节局部的提高和改善。把孙宏斌的“力度”翻译成汪浩的语言，就是“务实”。“务实不是没有理想，没有激情。我没有周末，每天工作到凌晨，没有理想谁能一做五年？！公司的事情没有解决，客户没有沟通好，就继续做，继续做，直到做好。”
汪浩的儿子两岁了，每天需要在午夜12点喂一次牛奶，这个工作由刚刚下班的汪浩负责。在被问到对这样的工作状态是否满意时，汪浩忽然恢复了职业经理人的警惕：“你是在套我的话吗？”很显然他多心了，没有谁会认为汪浩会对他的新职位不满。虽然他说：“我别无选择。”
