爱华网苗圩大赌大赢的激进合资路线，过去的一年中在各个方面得到了检验
文/本刊记者 葛清
财务公司还是汽车公司？
目前，东风集团上市已进入冲刺阶段。在合资公司中不拥有绝对控制力，成为集团上市的巨大障碍。
近期，从东风汽车公司（简称东风）总部所在地武汉传来可靠消息称，公司集团上市的工作已经悄悄地进入实质性运作阶段，中金公司、美林证券以及德意志银行为其财务顾问和主承销商。东风计划申请发行H股，募集资金由原来的约10亿美元大幅缩减为近6亿美元。消息人士称，2005年年初，东风正在紧锣密鼓筹备香港联交所的聆讯程序。如果聆讯通过，东风有望成为首家在港上市的汽车集团公司。
然而负面消息接踵而来。随着长安汽车收购江铃，从汽车销量上看，东风已沦为第五，不仅远远落后于一汽和上汽集团，在第二集团的竞争中也已经落到了长安和北汽的后面，市场占有率挣扎在10%上下。曾经贵为两大汽车集团之一的东风集团，正经历着一段困难的时光。
自2000年以来，穷得连银行贷款本金和利息都还不起了的东风沐浴了“债转股”的春风，随着中国汽车市场突然爆发的“井喷”现象，一度步入快速发展阶段。其合资速度更是令人惊讶，迄今已拥有神龙汽车、东风悦达起亚、东风本田汽车（武汉）等乘用车合资公司，以及东风康明斯和东风本田两家发动机合资企业。
2003年7月，东风和日产汽车更是合资167亿元成立各占一半股权的东风汽车有限公司（简称东风有限），开展全系列卡车、客车及乘用车、零部件等领域的“山里山外整体合资”（东风总经理苗圩语），成为迄今为止中国汽车业规模最大、产品型谱最广、合作层次最深、员工人数最多、合资模式独特而影响最为广泛的一宗合资案例。
东风有限的成败，对东风集团的影响至关重大。
东风集团的大部分人员和家底都投进入东风有限这个合资公司。作为东风集团的主体，东风投资的注册资金为107.63亿元，其中投入到东风有限的业务净资产为83亿元，占东风投资账面价值的近8成。东风集团员工总数约11万人，其中进入东风有限的约为7万人。和所有老汽车企业一样，东风原有的主要汽车业务是商用车和零部件，而这两块业务都被东风集团投进了合资公司。
力推H股计划的东风，其核心资产便是在东风有限50%的股份。上市资产还包括东风在神龙汽车、东风悦达起亚、东风本田发动机、东风本田汽车（武汉）等其他合资公司拥有的股权。东风在合资公司占有的股权没有超过50%，都不是绝对控股，东风对合资公司在产品和市场到底具有多大的掌控力，值得怀疑。东风俨然已经成为一个财务公司。而根据联交所上市规则：财务公司或者投资公司是不被允许上市的。
东风集团总裁、东风有限董事长苗圩在2004年11月份接受《中国企业家》的专访时，提到过这个问题，他反驳道：“首先，东风对于合资公司有很大的发言权的，另外，东风的业务仍集中在汽车行业，没有进行跨行业的风险分散，而且投资也是长期的，这都是不同于一般的财务公司或投资公司的。”
东风集团极力摆脱演化为纯粹投资公司的局面，寻找迷失的“自我”。东风努力争取各合资子公司的决策中发挥作用，苗圩希望协调各个合资子公司的战略，降低子公司之间的恶性竞争，并形成自己的战略和规划，进一步影响合资子公司的战略。据业内人士分析，新年年初的此番聆讯，东风的主要任务之一将就此做出合理的、令人信服的解释，表明自己是个汽车公司而非财务公司。
不止是寄望于尽快在香港上市的东风，国内其他申请海外上市的汽车公司，例如上汽，与东风面临同样的难题。
合资公司的成绩单
2004年12月21日，湖北下起了大雪。迎着大雪，包括《中国企业家》在内的，一个由10多家媒体和单位组成的中日媒体专家代表团来到了东风有限，对襄樊和十堰两个生产基地进行考察和访问。寒风凛冽中，合资公司敞开大门，各主要生产车间和工厂任由记者拍照和参观。
公司在媒体面前表现出的信心，令人侧目。这归功于豪华轿车天籁的上市，短短2个月，订单超过8000台，意向协议超过23000份。在以往势力相对薄弱的乘用车市场，东风有限陆续推出过4款新品，但是市场反应都不尽如人意，而天籁的出现，重新点燃了东风人和日本人心中共同的希望。据悉，东风有限在2005年还将陆续推出几款新型轿车。
12月22日上午，总裁中村克己和其它7位副总裁共同参加的“经营委员会”（最高决策委员会）会议同样对媒体开放。此间中村透露，东风有限已经超额完成2004年年初制定的经营目标。之前苗圩接受《中国企业家》专访的时候，亦肯定了东风有限取得的成绩：“明显的感受就是合资企业管理水平在提高。今年尽管原材料、能源价格上涨这么多，产品的销售价格又下降了很多，在这个情况下，盈利还是相当可观的。这一块主要是通过抓管理、降成本取得的。”
苗圩提到的“抓管理、降成本”这套内功就是中村带来的。外界认定这位51岁的日本人自2003年6月26日扛着行李来到十堰的那天起，他的人生绝无退路，他能否成功的惟一条件是东风有限能否成功。他的施政计划能不能给日产带来可观的投资回报？这恐怕是日产总裁戈恩惟一关心的话题。
在过去的一年半的时间内，这位性格温和、执拗于专业技术和精细管理的日本人，像“拼命三郎”一样工作。刚来十堰的时候，他滴酒不沾，经常被中国的同事灌得烂醉。现在，他学习中国的生意人，在饭桌上举杯向每一个敬酒。他把人生的整个舞台搬到了东风有限；而东风有限，把大半个舞台给了中村克己——其余的小半个舞台仍旧由东风把持。
中村在东风有限组建伊始就提出优化运营策略，将抓管理和降成本当作合资企业整合的重中之重。记者走进东风，看到整个公司仿佛变成了一个研修内部管理的大学堂。中村力推“领航计划”，导入SAP财务管理软件。在体制上变分散经营为集中经营，在行为上变偏重结果为强化过程控制，严格按预算和流程操作。此外，东风有限还建立了KPI（关键绩效指标）绩效考核体系等一系列制度。
QCD（质量、成本、交货期）是东风有限2004年的关键词，公司上下言必称QCD。QCD也的确魔力非凡，截至2004年10月份，有质量问题的和缺陷的数量比2003年减少50%；人均生产率提高1.18%，超过预定目标的1.17%；固有成本降低20.52%，远超过预定目标的11.1%。
专注和执拗于精细管理，这是中村的过人之处，也是他备受诟病的地方。合资之后的2004年东风有限的业绩并未明显增长：1-11月份，东风有限销售近30万辆，比2003年同期增长7.2%，其中商用车比2003年同期增长9.9%，重型车增长36.5%。这样的业绩与其他汽车生产企业相比，并不占有任何优势。外界认为，中村在基础管理上花费了太多的功夫，反而忽视了产品开发和市场开拓。
面对销量增速低于行业平均水平的质疑，中村回应：“在我们的计划中，强调的是利润，而不是份额，我们不用份额来考核。”2004年，在面临原材料上涨20%、日元升值、零部件价格下降、市场竞争更加激烈等不利情况下，东风有限的销售收入高于行业平均增长水平，营业利润率和资产利润率高于行业平均水平。东风轻型车市场份额远远落后于北汽福田，东风小霸王还是为东风有限贡献了不错的利润。但这样的例子并不多见。
苗圩透露，东风的集团上市已经取得了日产方面的支持。但东风上市显然没有借到合资的“东风”：在说不清的权力话语权之外，东风集团还不得不承受利润被割走一半的滋味。
谁掌握话语权？
东风有限在合资之后“西化”迹象明显，舶来品取代了原来的制度或者填补了旧制度的空缺，在内功的修炼方面中方似乎成了尴尬的配角。然而以此断定中方失语似乎太过片面，合资的重要意义本身就在于引进技术和管理。苗圩认为东风所实施的派驻员制度保障了东风发言权的行使。在东风有限中，东风和日产各派出50名派驻员，担任公司中最重要的管理职位。
下属设备制造厂的一位厂长隐讳地指出，日产公司的一些人员和专家对轿车生产很有经验，但在卡车生产方面做的不是很多；另一位厂长则得出日方对装备不是很了解的结论，对现行一刀切的集中采购也提出了不同意见。但整体而言，在基础管理改革的推行方面，冲突并不尖锐。
但是仍然可以从副总裁们的分工中猜测出双方可能在不同业务领域内竭力保持着自己的领地。日产派出了主管财务和投资的副总裁，主导着“领航计划”和QCD革命，把握着财权。而员工主要来自东风，负责人力资源的副总裁便是来自东风的李绍烛。“东风的派驻员并不掌握关键职位。”这是很多内部员工的看法。
日产主要以现金入股，资金主要投向轿车产业，因而乘用车业务也由日产方主导。日产在广州的乘务车研发中心以及乘务车各个职能部门，主要由日本人的派驻员控制。坊间盛传当初日产只希望与东风在风神汽车的基础上合资生产商用车，对于这种说法，中村以不知情为由拒绝确认，而东风内部也对日产方在乘用车和商用车的投资中厚此薄彼颇有微词，双方在业务方面的门户之见并非空穴来风。
与之相对照的是，东风派出的副总裁把持了东风剥离过去的几大业务：欧阳洁主要负责生产管理和零部件事业部，童东城则负责商用车事业部。日产在零部件事业部、股份公司、装备公司都没有派驻员，在商用车方面只有两名派驻员，日产很难干预东风商用车的具体运作。具有35年商用车经验，更加了解中国市场、销售渠道、供应商以及技术的东风，在商用车方面完全处于主导地位。
2004年商用车受汽车市场寒流的影响并不大，也算是大长了东风的志气。但日产方面并没有放弃对东风商用车的决策的影响，东风商用车业务的投资发展和整合策略仍然地需要日产方的认可。
东风汽车股份与东风有限关联交易很多，尤其是股份公司的康明斯发动机是东风有限的中型以上卡车配套产品，外界早已盛传东风汽车股份可能收购东风有限重卡业务，但始终未见实质性的动作。分析人士指出，日产方对东风有限直接控制的中型以上卡车尚能施加一定影响，而在东风汽车股份公司里则无任何日产背景的董事和高管人员，日产担心股份公司收购东风有限中型以上卡车，会导致日产彻底失去对东风载重车的话语权。事实上中村也的确明确表示，股份公司的轻卡和东风有限的中型以上卡车完全是两个不同的市场，很多汽车公司都把这两块业务彻底分开，因而没有整合的想法。相反，他认为，轻卡的用户是跟乘用车差不多的，主要是用于自己的生活和业务。2004年年底，东风汽车股份终于控股郑州日产，进军皮卡和SUV领地。这倒像是执行了日产方设计的股份公司发展路线图。
另一方面，东风有限闷头闷脑地打造起乘用车业务，在花都的研发和发动机基地和在襄樊的整车基地建设进展顺利。因为东风有限在乘用车市场的份额还很小，东风系的各个乘用车公司推出产品的决策更多地考虑南北大众、上海通用、北京现代、广州本田和广州丰田等主流厂商的动向，而东风集团在乘用车方面并无太多成功经验，对东风有限的乘用车决策影响实在太小，所以只能将舞台交给中村。
双方在商用车和乘用车两大业务上存在不对等的话语权，便是问题的关键。——“山里山外整体合资”的模式下，双方并没有彻底结合。这也是双方在合作的过程中矛盾和分歧不断的根源。
合资之忧：贫困性增长
风神襄樊汽车有限公司（隶属东风有限乘用车公司，简称风神）副总经理陈增祥是一个较特殊的人物，他经历了风神与台湾裕隆公司的合资过程，当时是裕隆派来的2名高管人员之一。之后东风撇开裕隆，与其股东之一的日产联姻以后，陈调任风神任副总经理一职。在裕隆任职近30年，他与日产前后打了近30年的交道，对日产的了解可谓深刻。
他说：“日本人干事认真，也很执着。当初裕隆为了争取（在轿车上）做一些外形、内装的改变，争取了好久才同意。早期我们要改一个螺钉，从80年代就开始跟日产吵，吵了十几年，日产还是不同意。如果东风的研发能力成熟了，它（日产）觉得可以信赖，同样会听从东风的意见，就跟裕隆一样。”但是，现在东风还远远没有到在技术上能说服日产，哪怕是修改一个螺丝钉。不仅是东风，这也是其他汽车集团在技术和产品上无法与跨国公司平起平坐的普遍反映。
摒弃自力更生，通过合资“搭便车”来发展业务，使得东风和中国各大汽车集团长期以来饱受批评。但是几乎所有的汽车集团都不会这么看待问题。苗圩解释说，东风多年来的积蓄，都用在轿车项目的投资了，过去老基地的发展完全依靠银行贷款，由于利润率不高，2000年才被迫实行债转股。苗圩当时仍旧担心偏低的利润率仍难以承受银行贷款的压力，才选择将全部商用车投入合资公司的方式，算是国有企业改造的尝试。
观察中国汽车行业的合资风暴，似乎各个企业都有自己的理由：上汽把握先机白手起家，与大众和通用合资组建两家轿车合资企业，成就了今天的风光无限；一汽主要的盈利也来自轿车合资项目，而老家底商用车则基本上还留在集团内作自留地。——在既定政策下，企业选择合资是符合自身利益的必然选择。
然而这种对于企业来说并不是坏事的事情，对于中国整个汽车行业的发展就未必是好事。早在2004年9月初，国家信息中心发展研究部副主任张宇贤便向《中国企业家》杂志表示过一种担心：汽车行业可能陷入“贫困性增长”的境地：即中国汽车市场长期增长的趋势不会改变，但市场的收获者只限于好的企业，尤其是外资企业。现在通过合资过上好日子的大多数企业在未来则无法分享到成长的喜悦。
种种迹象表明，2004年外资企业加强了在整车合资企业里的控制力，而在发动机合资企业，外资都在纷纷突破50%的股权限制。采购配套则基本由外资控制，利润转移很容易发生。目前全球整车市场的利润率大约为2%-4%，这也将成为未来中国汽车市场的现实，很多汽车企业将回归微利状态，利润大部分将被外资控制的发动机、零部件乃至整个汽车产业链刮走。
这位专家认为，合资公司当中的利润分散或转移，主要由采购来实施。和几乎所有合资公司一样，在东风有限，日产派出的两个副总裁分别负责财务和采购，另外，日产主要的派驻员集中在总部的财务、采购、QCD和制造这些部门当中。据东风有限财务部某位不愿意透露姓名的人士称，可能发生利润转移的环节也就是对日产的KD件（散件组装）的采购，“负责采购业务的职能人员，都是他们公司（日产）派驻来的，那么他怎么和他们自己的公司去谈判？”
目前并无明确的数据表明合资公司利润分散或者转移的程度，但是无论是学术领域，还是企业内部，这种担心仍旧持续。目前在整车合资企业里的话语权争夺不过是冰山一角，人们无法阻止外资分走中国汽车市场大半蛋糕的趋势。而这种趋势，将引导中国的汽车产业进入一个更加贫困的境地。
