爱华网宁高宁会否将在华润的“强势收购”手法，在行事稳健的中粮身上复制？
文/本刊记者 周一
几年来谁来接替63岁的周明臣一直悬而不决。2004年就要走到尽头，12月28日下午当中组部和国资委终于在中粮集团揭开这个谜底时，业界震惊了！
没想到会是宁高宁！
作为华润集团的副董事长，这个华润的“2号人物”曾经以不可替代的身份成为华润产业整合的灵魂。在整合啤酒、零售产业接近成功的同时，华润集团在纺织、建材、电厂、制药、地产等领域的整合还正在半途中演进。就在此时，作为这场大整合运动的核心掌控者，宁高宁的华润轨迹戛然而止。
然而细细品味国资委选帅的逻辑，不由感到，接替执掌中粮12年的周明臣成为中粮董事长，宁高宁实在是国资委旗下最合适不过的人选。业界期待这两个气质相似的企业领袖，会创造中粮的“无缝对接”。
宁高宁：18年的华润人
2004年6月份在《中国企业家》组织的与GE总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向韦尔奇追问如下问题：如果有人想重复你的成功，如何做到？一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱？怎么解决收购后的文化冲突？权力下放的关键在于找到人才？
这也许正是在华润集中于六大产业整合时，宁高宁思索的难题。宁高宁毫不掩饰他希望能从这个将多元化做到最高境界的CEO身上找到答案。
当与其同时代的其他整合者比如德隆渐次消逝，尽管华润的“泛整合”模式仍倍受争议，但在中国实业界，华润仍顽固且强势地辐射出影响力。在宁高宁任上，华润完成了从贸易到实业的转型。这个曾陷入过度多元化的企业，在2000年6月将业务构架收缩聚焦于分销、地产、科技、策略性投资四大方向，与此同时将业务重心由香港向内地转移。当时这一转型调整在香港资本市场上颇为瞩目和轰动。可以说今天华润在六大产业的整合所具备的结构性战绩，无不与宁高宁在2000年推动的这两大战略拐点相连。2003年华润集团营业额达467亿港币，其中内地业务达200多亿，第一次超过香港业务，同时华润营业额和利润较前年都各自取得了24%、37%的增长。华润的转型可谓取得了初步成功，也难怪国资委对宁高宁青眼有加。
2001年，《中国企业家》率先将“中国摩根”这顶帽子戴在了宁高宁头上，其时华润虽然已经完成了对万科股份、雪花啤酒、万佳超市等企业的收购，但还没有人试图以“中国摩根”概念来理解这位初露峥嵘的整合者，在几经辗转终于接受《中国企业家》采访时，宁高宁不讳言是“中国摩根”的概念打动了他。试图以类摩根方式来盘整华润版图的宁高宁，因此获得了业界的理解和认同。
宁高宁跨入华润之门已有18年之久，但不管是一开始在华润最基层工作，还是后来升至总经理之职，宁高宁总是善于全方位地在密集的商务旅行、读书生活中捕捉大量细节和信息，有的在当时看来似乎和华润做的生意并无直接关系。2003年初从东莞归来，宁高宁惊呼这个中国制造业成长最快的城市正在迅速地荒漠化，他流露了对“中国拉美化”危机的担忧；由香港楼市的历史，他感慨在漫长的“时间廊”中，只有历史才能真正来评判企业；在土耳其看到“韩剧”的流行，他慨叹文化渗透将重新改写企业国际化路程……而这些感悟，基本上已浓缩到他这两年为《中国企业家》开辟的个人专栏的系列文章中。他那一千多字的短文在《中国企业家》读者中引起的反响之热烈、给人印象之深刻往往是出乎编者意料的。他的一篇写华润员工的《付洪炜》，令业内外很多人心中都曾经“灵光一闪”、颇受感动。
是的，宁高宁是一个能视野开阔、举重若轻的战略设计者。拥有一颗敏感、不乏人文气息的心灵是他区别于很多其他商人的地方。
鲜有人知，学财务出身的宁高宁曾经在白洋淀华润管理学院就华润战略与香港著名学者郎咸平唇枪舌战、激烈交锋。此后对华润战略多有批驳的郎咸平，在公开场合再不开口讲华润了。
事实上，宁高宁在进行整合的这几年，也是在不断校正和调整华润打法的偏差，包括对收购企业人事的安排、管理架构的梳理、企业文化的渗透统合、财务手段的搭配运用……华润仍然处在收购整合高难动作的完成过程中，这时宁高宁突然离开，令外界对华润能否结成正果又多了一份担心。倒是宁本人比较洒脱，他在2001年即对《中国企业家》杂志说：“在华润只是人生的一种经历，能把自己想法完全实践当然好，做不完，去做别的事也不错，我是一个好奇心比较强的人，很愿意看新东西。”
周明臣老而弥坚
2003年初接受《中国企业家》采访时，周明臣为他的退休生活曾作如下规划：想去看看孔圣人的出生地、想亲历唐朝最兴盛的丝绸之路，想去看看秦始皇留下的兵马俑……这个全球500强企业的掌门人流露出一些憧憬说，“这些我只是在画报上见过，退休后就有时间安排了。”
这个63岁的老人是该享受一下生活的闲暇了，但即使现在在周明臣的内心里，或者退休还是来得太早了些。
2003年周明臣曾向《中国企业家》展示了他“给我8年时间，再造一个新中粮”、“让中粮的发展从‘跳高’到‘撑杆跳’”的宏愿。在中粮中高层干部工作会议上，时年62岁的周明臣刚刚抛出“再造”概念时，一片哗然。在中粮内部很多人不得不承认，他们需要很费力才能跟上周明臣的步伐。周不讳言“我最怕中粮会出现‘以不变应万变’的思想”，周本人奉行的原则恰恰是“以变应万变”。
从1992年进入中粮，周明臣便不断地打乱着这个时年40岁的、庞大的、与恐龙极为相似的国企早已习惯的步伐。他极具预见性地引领中粮由贸易型企业向实业转型，1993年顶着政策障碍收购将中粮带到香港资本市场，在90年代末期将中粮庞大的产业体系收缩于四大主业：房地产与酒店、粮油贸易、食品加工及金融。周不讳言在中粮的12年始终处于深重的危机感中，作为对危机感的一种释放方式，他在中粮内部频频发动了各种形式的变革。
在2004年，中粮不仅实现了60%的利润完全来源于市场化业务，而且在国内创立了包括长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力以及凯莱酒店等多个著名品牌。很多中粮人都对业界对周明臣的如是评价“世界的眼光、忧患的意识，独到的改革手法”深感赞同。
但这并没有使63岁的周明臣获得满足，进入2004年老帅愈老弥坚，在中粮四大主业的拓展速度更加迅疾：重组中国土产畜产进出口总公司、收购深宝恒、重组德隆旗下ST屯河，包括在12月22日刚刚完成与美国油商ADM公司的合作。
显然这一系列动作的真正目的只有一个，即进一步加强中粮的产业整合速度和深度。或者提前获知退休时间表的周明臣，在感叹时不我待同时，更加渴望为其整合梦想划上一个更完满的句号。
现在国资委将这个交接棒传给了下一位，宁高宁。相同的企业背景、类似的整合模式、两个同样具有国际化视野、对大公司的掌控进退自如的企业家，种种相似使人们对他们的对接充满期待。
宁高宁在华润整合中特色鲜明的“强势收购”手法，未来是否会在行事稳健的中粮身上复制，引人关注。华润模式能否在中粮身上得到进一步深化，或许这正是国资委用意所在。而由此将引发的中粮的机会和风险，在业内亦是仁者见仁，智者见智。
除此之外宁高宁对中粮金融领域将如何盘整亦引人关注。
一度放下产融结合梦想的宁高宁，接手中粮之后，要面对的重头戏之一即对中粮金融领域的有效整合。目前中粮在金融领域从期货、保险到银行等涉及范围极广，63岁的周明臣多次在公开场合流露了整合金融产业的迫切心情，2003年初周明臣更是将“到2010年再造新中粮”的目标，寄托于金融产业这个跳板。
在华润业务调整早期，宁高宁曾寄望华润能走一条“产融结合”的道路。为此华润在投资金融方面曾多有出击，包括曾经十分渴望与一家外资银行在中国内地成立合资银行。但最终宁高宁理智地放弃了华润金融选择。对此宁高宁很无奈，“从资历和熟悉程度来讲，金融确非华润所长。”
