爱华网跨国并购的中国式短板
联想收购IBM的PC业务，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权……中国企业的跨国收购在2004年出现强音。然而中国企业自身短板造成的失败案例给海外并购设置了障碍。罗兰贝格和波士顿的专家就超越短板以及成功并购提出建议
中国企业的自身“短板”使他们在跨国并购中屡屡受挫
文/吴琪 白源
中国企业在世界各地掀起跨国购并的热潮。联想收购IBM的PC业务，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权。然而并购结局的不尽人意使一幕幕热闹的场景失色，并且给进行得如火如荼的海外并购设置了不小的障碍。
以德国为例，据中国有关经济部门粗略统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资的势头还在以极快的速度增长。但中资企业在德国的发展却不甚理想。曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产，而TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。德国媒体说这些并购后的企业不仅没有实现原定的发展目标，而且地方政府在初期间接投入的数百万欧元也付之东流。
中国企业在德国的一连串挫折已在一定程度上影响到中国企业的总体形象，有可能为今后中国企业的并购活动带来新的障碍。最近，一家中国企业考虑收购德国一个破产的缝纫机厂，而当地的工会负责人却在担心如果收购如运作不成功将会使工人失业。
实施跨国并购后，中国企业面临国内、国际市场两线作战的局面。如何利用所收购企业的技术、网络、品牌等资源强化其在国内市场中的地位？如何保证被收购企业在海外市场的竞争力并与外国企业展开竞争？
事实上，国内市场无力支撑中国企业在海外的弹跳。在国内，中国企业大多以价格为主要竞争的手段，企业的盈利能力较低，这极大限制了中国企业在研发、品牌建设以及海外市场开拓方面的投入。而在海外市场中，由于市场相对更加成熟，面临的竞争也是全方位的，寻找到可行的市场定位难度更大。
在通过并购进入海外市场的过程中，由于绝大多数被并购方处在退出市场和虽然业务规模大但回报率过低两个象限（见图一），如汤姆逊和IBM，必然会要求中国企业加大投入来提升其竞争力。而中国市场的进一步开放会加强国际竞争对手在中国市场的竞争力，跨国企业会利用其在技术、生产、营销、管理及全球布局的优势，对中国企业在成本及技术上同时构成威胁。在本土业务盈利能力有限，海外业务竞争力不强的情况下，同时支撑两类市场竞争的难度可想而知。
此外，中国企业在海外并购各个环节中存在的短板也是造成购并成果不理想的重要因素。
中国企业的短板
无数关于并购的研究报告表明：大约有50%-70%的并购案例失败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”，要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。
对于刚刚踏上国际化发展道路的中国企业而言，他们在进行海外并购的过程中存在着致命的短板。
缺乏明确的海外并购战略。在进行跨国并购前，企业必须要明确回答三个问题：在哪里竞争、和谁竞争、如何竞争（见图二）？没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低都会给中国企业的发展带来很大影响。
2003年京东方通过收购韩国现代显示株式会社获得了TFT-LCD屏的制作技术，而后又投资12.5亿美元在北京生产第五代TFT-LCD屏。然而这并没有给京东方带来什么好处。今年第三季度，京东方科技集团股份有限公司每股收益-0.04元，与去年同期相比减少122.86%。
TFT-LCD屏行业是一个很典型的资本和技术双密集型的行业，产品更新速度快、生命周期相对较短、规模效应相对显著。而京东方所掌握的技术与主要竞争对手三星、飞利浦、LG以及台湾友达相比并不具有明显的优势，又是行业的后进入者，在这个“强者通吃”的行业中势必面临激烈的价格竞争，再加之其本身的生产规模有限，能否形成低成本优势尚存疑问。京东方的战略正确与否值得商榷。
中国企业在今后相当长的时间内，成本优势，特别是在某些产业链（如消费电子类产品等）上的综合成本优势将会是中国企业国际化发展的基础。与跨国企业在中国并购活动的目的不同，中国企业海外并购将更多的是希望获得企业国际化发展所需要的优势和能力，如以技术和研发能力为关注点的并购，或通过沿价值链的延伸来获得核心资源和能力的并购将更为重要。当然，对于那些已经具有国际竞争力的产品进行市场的国际化也是合理的选择。
过于关注收购价格。从目前中国的海外并购案例来看，由于受到自身资金实力的制约，大多数并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。实际上，购买企业的交易价格仅仅是考虑问题的一个方面，更为重要的是收购后企业的价值提升潜力。
收购亏损或濒临倒闭的企业时必须要考虑到以下一些问题，如：由于企业亏损或业绩不佳，往往会导致其在产品研发方面的投入过少，如果中国企业出于获得先进技术而实施并购的话，其目的可能难以实现。另外，还必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度。中国企业在进行海外并购时往往会更多地考虑如何强化在其中国市场的竞争，而忽视了被收购企业所在市场的竞争难度，这会使得所投资的海外企业难以扭亏并重获新生，其结果是国内业务有可能获得了新的成长机会，但海外业务的长期亏损还是会使中国公司背上沉重的负担。还有，整合成本也不能忽视，被并购企业的经营状况越艰难，整合成本有可能越高。
TCL收购汤姆逊之后，根据双方在2003年年报，TCL多媒体业务的盈利为5.8亿人民币,而汤姆逊的亏损则折合12.5亿人民币，相差大约6.7亿人民币。即使是按TCL所估计的超过6000万欧元的协同效应得以充分实现，也可能是仅仅达到盈亏平衡。
缺乏可持续的国际核心竞争力。目前中国企业在管理水平、管理经验上都存在明显不足，尚未建立强大的自主研发能力，缺乏关键的核心技术。与跨国企业相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势。但从长期来看，随着中国劳力成本的上升以及跨国企业全球布局优化逐步实施，中国企业进行国际竞争的成本优势也会逐渐丧失，必须逐步建立起新的竞争优势。
“中国式”整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。
以京东方为例，京东方在收购现代显示之后又收购冠捷科技，显然是希望使现代显示成为冠捷主要的TFT－LCD屏供应商，这可能也是促使京东方在国内投巨资生产第五代LCD屏的主要原因之一。这种“中国式”的整合思路在国内是司空见惯，但在海外并购中通常很难实现。作为上市企业的冠捷电子必然从企业自身发展的战略来考虑企业的并购战略，要求现代显示及京东方按照市场方式运作，如果双方难以达成“双赢”的局面，京东方期望的整合效应将很难实现。
缺乏并购后整合的能力。如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督及控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是企业在并购后整合过程中所面临的关键问题。不能很好地解决这三个问题会使并购活动失败并给企业带来威胁。例如：管理一个合并后的企业所需要的额外复杂度可能会提高管理成本，在理想状态下，这些新增成本可以通过业务间的协调效应来抵消。但是如果协调效应的作用无法实现，就会出现因并购而导致成本上升的危险。
同时，并购经常会在被并购企业的员工中带来强烈情绪反应，员工们不确定未来的企业会何去何从，公司文化的差异是否可以接受。员工的担心不可避免地会影响士气并降低对本职工作的关注。这将对公司的业绩产生负面效应。
因此，对被并购企业的整合需要有个由具有丰富经验及知识人员组成的并购后整合项目团队，对整合的全过程进行管理。然而目前中国企业还缺乏这样的人才。
超越短板的四项原则
针对中国企业在跨国并购中存在的短板，要想成功实施跨国并购，并以此来推动国际化发展，中国企业应遵循五项原则。
“放眼全球”而不是仅从国内出发。大部分参与海外并购的中国企业将自己定位于全球市场领先者。成为全球资源整合的领先者是一个最理想的定位，有利于真正建立全球化的竞争优势，但这种定位对企业财务资源和人力资源提出了很高要求，只有具备出色的管理国际企业的能力，切实提升并购后企业的整体价值才有可能实现这一目标。例如，德国某电子企业通过一系列海外投资及剥离实现了其全球资源整合的目的：将总装集中在低收入国家，并在每个区域建立至少一个柔性生产基地；将高端零部件的生产集中在欧洲而将低端零部件生产集中在亚洲和东欧；将部分总部职能外包；将部分生产线出售给供应商或与供应商建立起合资企业。通过这样一系列调整，该企业大大降低了成本并充分利用了全球各地的有效资源，当然管理这样一家企业的难度和复杂度也可想而知（见图三）。
面对企业竞争全球化和中国贸易开放的大环境，面对国内、国际市场两线作战的局面，面对缺乏国际竞争力的自身情况，中国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，才能找到一条适合中国企业实际状况的发展道路。
选择渐进式而避免“大跃进”。纵观其它企业在国际化道路上的经历，应该清楚地认识到：任何企业在成为全球市场领先者和全球资源整合者之前，首先应成为本土市场领先者或区域成本领先者。也就是说，企业在某一市场或某一领域（成本）具有核心竞争优势是成为真正意义的国际化企业的重要基石。
从长远来看，中国企业要成为国际市场的竞争者，关键在于如何提升企业自身在价值链上的重要性和相对优势（见图四）。为了实现这一目标，中国企业的海外并购应该从进入市场和获得战略性资源（技术、品牌）两个方向逐步实施。在进入市场方面，特别需要考虑现有竞争优势的可移植性，从具有发展潜力的新兴市场入手成功的几率更大，而针对战略性资源的并购应与企业确定的目标市场相配合，与企业自身的管理能力相适应。
企业在海外并购过程中不应该操之过急，希望一夜间成为冠军。像联想收购IBM的PC业务、TCL收购汤姆逊这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但会对企业的自身能力及并购的对象提出很高的要求，是一种高风险、高回报的选择。在目前中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略并不一定是最好的选择。即使中国企业有足够的资金购买行业中最优秀的企业，也不一定会实现1＋1>2 的目标。中国企业可以考虑的总体步骤是，在不断巩固自身在中国市场竞争力的同时，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的地位，并最终成为全球领先的企业。这基本也是亚洲的日韩企业国际化的主要模式（见图五）。
注重购买价值而不是仅仅收购资产。中国企业在国内并购时习惯的思维方式往往是将企业的净资产与收购价格进行比较，并以此来进行决策。这种方式存在着明显的片面性，因为同样价值的净资产，如果它在未来长期亏损，其实际价值与那些有持续盈利能力的资产相比可能会差数十倍甚至数百倍。因此，在并购时衡量企业价值的关键指标应该是现金流的净现值，具体包括：被并购企业原有长期净现金流的净现值、并购后在销售和成本方面的协同效应产生的现金流的净现值，以及因并购而产生的额外成本支出的现金流的净现值。最后一点往往容易被中国企业所忽视。因为在并购后，为了实现协同效应，企业往往因组织和整合而进行裁员，特别是在发达国家，由此而导致的成本十分巨大。另外，生产设施、研发等方面的合并也会导致相应的处置成本。中国企业在并购海外亏损企业后难以扭亏往往是忽视了因并购而产生的额外成本，导致最终的失败。中国企业必须应该吸取以往失败的教训（见图六）。
前瞻性地培养国际化人才而不是“临时抱佛脚”。三星成功的人才战略是三星国际化成功的重要基石之一。为培养国际化人才，三星创建了“三星人力开发院”，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。三星还将国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。
对比中国企业，TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才。TCL集团人力资源总监曾表示，TCL计划年内在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2200名招聘人才分布在TTE、移动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋， TCL并未在国际化发展方面作出有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才是否能够真正融入TCL，认可TCL的企业文化是另外一个未知数。如果中国企业确实打算国际化发展，三星在人才方面的未雨绸缪非常值得中国企业借鉴。
