爱华网赵勇在多个领域的一系列冒险，会让长虹这个昔日的彩电霸主重回荣耀吗？还是将其带入新的险地？
文/本刊记者 何斌
在经过近七个月的艰难抉择后，赵勇终于投下赌注：投资9990万美元控股韩国第三大等离子厂欧丽安公司。出手近亿美元获取技术优势，为长虹的等离子梦想做了最好的注解。此前的10月11日，长虹刚刚将等离子（PDP）项目的资本金从200万元骤增至18亿元人民币，其中长虹占据80%股份。这个年产能将达到160万片的等离子屏工厂的总投资额将达到8亿美元。
这与2006年3月27日达成的投资协议大相径庭。此前，长虹集团曾宣称与彩虹电子出资成立等离子企业“北京世纪双虹显示器件有限公司”（以下简称世纪双虹），注册资本仅为200万元，双方各占50%股权。
“世纪双虹？没听说过。”对于长虹此次豪赌，绵阳当地的出租车司机并不熟悉。但提起赵勇，几乎每个当地人都能聊上几句这位长虹“新老板”，以及他们所感受到的长虹的变化。
2004年7月，41岁的赵勇临危受命，重返长虹接班60岁的倪润峰。斯时，长虹正面临着有史以来最困难的局面：美国APEX拖欠的近4.67亿美元的应收款难以收回，股价跌到了净资产以下，并在当年曝出36.81亿元人民币的巨额亏损。
面对大厦将倾的长虹，赵勇决意力挽狂澜。“长虹是一潭水，需要扔一块石子进去，才可以激起波澜！”2004年5月，时任绵阳副市长的赵勇这番意味深长的评价，似乎为之后发生的“赵氏新政”勾勒出了框架。
很快人们就看到了堪称长虹自建厂以来的最大变革：通过投资彩电显示屏、空调压缩机等，产业链向上游延伸；通过并购进入了IT销售、冰箱等行业；设立手机、芯片设计等子公司，开始布局3C，并重塑公司品牌形象。在大举扩张的同时，赵勇开始操刀内部组织机构重组、业务流程再造，以“子公司负责制”转换经营模式，并试图在体制改革方面有所突破。
但历经两年的漫长改革后，长虹在10月中旬完成了内部管理架构的调整，将旗下产业划分为黑色家电（多媒体）、白色家电、零部件、海外四大SBU（战略事业单元），董事长依次为郭德轩、李进、郑光清和邬江。至此，长虹架构调整基本完成。
“赵氏新政”还难以断言成功。一方面，长虹等离子电视的国内市场份额超过12％，位居行业第一。同时还拿到GSM和CDMA双网终端牌照，与APEX的纠纷也基本了结。但另一方面，2006年半年报，四川长虹（600839.SH）实现77.9亿元的收入，同比增长7.88％，而净利润仅为1.25亿元，同比下降41.89%。
海通证券的分析师顾青指出，长虹多个经营指标并不乐观。其核心的彩电业务实现销售42.6亿元，同比下降9.8％。虽然白色家电和IT产品的收入增长迅速，但是新增的手机和网络业务规模以及盈利能力都有待培育和提升。另外，长虹的海外业务也大幅萎缩，上半年出口收入7.34亿元，2005年同期数据为11.94亿元，同比下降近四成。与此同时，公司的营业费用和管理费用飞涨，上半年营业费用和管理费用增幅高达17％和71％。
这一方面反映了家电行业竞争激烈的现状，另外也表明长虹在进行产业结构调整中所付出的成本。
逆市而行
近日国家发改委网站披露，世纪双虹已投资9990万美元收购荷兰Sterope InvestmentsB.V公司75%的股权，从而间接持有韩国欧丽安公司（ORIONPDPCO.LTD）公司75%的股权。至此，长虹等离子屏的雄心得以进一步确认。
豪赌等离子，赵勇的决定并不为业界人士所理解。下一代平板彩电的方向，素来分为等离子和液晶两大阵营，但在国内市场等离子并不被看好。根据家电业权威市场调研公司赛诺市场研究公司统计数据显示，2006年1月至8月, 等离子电视在中国市场的销量尚不及液晶的十分之一。虽然支持等离子的企业，不乏日企松下、日立，韩企LG、三星等，但国内只有长虹一家。
“我们不是豪赌！长虹和彩虹都是负责任的大企业，我们是经过充分准备的，有把握才会做这么大的投资。”世纪双虹副总经理贾云涛表示。
来到绵阳之前，贾云涛的身份是彩虹电子等离子项目总经理。据贾介绍，彩虹电子其实是国内少数几个拥有等离子技术基础的公司之一。由于传统的CRT彩电显示管市场不断萎缩，彩虹电子早在1997年就在北京成立了专门的研发团队，主攻等离子技术。“彩虹有技术，长虹有整机制造能力和市场，双方可谓一拍即合。”
“选择斥巨资投产等离子生产线，主要是因为拥有技术上的优势。”长虹集团副总裁、营销公司总经理郭德轩如此表示。郭曾是当年赵勇麾下的一员干将，当年赵勇离开长虹后，郭随即选择离开。当赵回归之后，郭又被委以重任。并在最新成立的“多媒体产业公司”中担任董事长统筹长虹最核心的彩电资源。
但风险是显而易见的。当2006年初赵勇在长虹的董事会上第一次提出要联合彩虹电子建立等离子屏生产线的时候，在长虹内部引起了不小的异议，因为当时等离子电视在中国市场已开始出现颓势。然而赵勇在董事会上力排众议，并最终拍板决定了这一项目。
据了解，虽然目前彩虹已经在北京上地建有一条等离子试验线，但还没有完全掌握等离子屏的制造技术。所以彩虹曾经与日本先锋进行过技术谈判，一度在去年达成“投资约5亿美元在上海设立等离子面板厂”的合作意向，但最后谈判还是破裂。
但如果要建生产线，技术引进无疑是条捷径。“自己培养技术，我们花不起这个成本。”贾云涛介绍，此次彩虹和长虹将通过股权合作引入技术。据最新的消息，这家公司将会是全球第七大等离子屏幕生产商韩国ORION，ORION掌握40项等离子国际专利，并有可能引进美国一家投资公司为股东，令该合营公司的注册金额最终增至20亿元人民币，长虹仍为最大股东。
谈判还在继续，但市场上质疑的声音却不绝于耳。
“如果是向领导推荐平板电视，就推荐液晶电视，而如果向朋友推荐的话，我只推荐等离子电视。”郭德轩曾在不同的场合开玩笑。“虽然目前国内的平板电视市场中，液晶电视总体市场份额明显比等离子电视大。不过，在42英寸及以上的大屏幕领域，等离子电视却以高性价比明显占据上风，其在欧洲市场上占有率超过了60%，市场空间是一定会有的。”
然而近年来，液晶显示技术的进步明显要比等离子快得多。“随着夏普、索尼－三星等投资的液晶面板八代线的投产，液晶电视的尺寸越来越大，以大屏幕为优势的等离子电视市场份额将受到进一步的压缩。”苏宁电器总裁孙为民表示。
事实上，自2004年始，几乎所有彩电整机制造企业均转向液晶电视。索尼、东芝等纷纷弃等离子而转投液晶。在上游面板制造领域，陆续有六代、七代，甚至八代液晶面板投产。据了解，全球液晶的面板供应量至少超过等离子的5倍以上，从而带动液晶电视整体价格的下降。
“在等离子如此不利形势之下，长虹逆势进入等离子面板制造领域，就显得格外轻率而非理性。”广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事刘步尘如此评价。“长虹可能有自己的想法。别人都不做的时候我来做，竞争并不像液晶那么激烈，最后分得的市场份额也会很可观。”
帕勒咨询机构董事罗清启对于长虹的这个决策显然也不看好。“这是一个很糟糕的决定。液晶市场竞争激烈，说明它有前途，等离子虽然做的人很少，但是当你刚刚起步时，别人却已经可以在商业化上达到极致，一旦跟不上的话很轻易就会被击倒。”长虹规划的这条生产线将在2008年3月正式竣工投产，量产后将达到年产量200万台PDP面板，相当于目前世界排名第五的日本JVC公司的产能。
“所以行动要快！赶快上规模，生产线赶快建起来，迅速地面对市场。”贾云涛说。
对于急速扩张和调整之中的长虹而言，需要花钱的地方太多了，18亿资本对于一条等离子生产线显然不够。此外，在人才和技术方面长虹亦面临挑战。目前，长虹的等离子项目还处于国家发改委的最后审批阶段。
3C布局
其实，等离子项目只是长虹近两年来在多元化扩张思路下的若干投资之一。
相对于倪润峰的霸气，技术出身的赵勇显得更冷静。然而，倪虽霸气却也保守，一生在彩电领域打拼，几乎将长虹的所有资源集中在彩电领域。而相比之下，赵理性却不乏冲动，上台后展开了一系列耀人眼目的多元化动作。
“赵勇和倪润峰的产业化道路完全不同。”国务院发展研究中心家电产业研究专家陆刃波分析说，倪润峰当初只想把彩电业做大做强，是因为当时彩电市场还处于上升期。而赵勇当家时，作为长虹产业最核心的传统彩电业务已经成熟，成长性不大而且正陷入困境。因此，赵勇必须解决的一个问题就是，除了彩电之外，如何在新的商业圈和产业链中寻找新的利润？
这其中，赵勇最主要的思路就是围绕家电产业开展的“3C”布局。早在赵勇2000年第一次出任四川长虹掌门人时，就初步设定了长虹向信息产业转型的发展方向，但该方案并未完全得到实施。旁观了几年之后，重新执掌长虹，赵勇的几次出手都非常果断。
2004年9月，刚刚上任不久的赵勇即选择与朝华集团合作，共同成立长虹朝华信息产品有限公司，介入以分销为主体的IT业务，并瞄准3C领域。随后在2005年的3月，长虹又组建了长虹信息和国虹通信，由此进入通信以及手机市场；5月，长虹网络科技正式挂牌，主营数字电视机顶盒和数字电视应用系统；6月，虹微技术有限公司正式成立，涉足集成电路的研发、设计和销售领域。与此同时，长虹继续利用自己在行业内的影响力同相关力量结盟，抢占有利位置。2005年1月、5月，长虹先后同中国电信以及上海盛大达成战略合作共同开拓IPTV等业务领域。
新的尝试很快就带来了新的收获。在长虹2005年年报中可以看出， IT产品销售增长是2005年公司主营业务大幅增长的主要动力之一。而手机业务在“狂人”万明坚加盟后起步很快，在刚刚发布的2006年3季度财报中，实现主营业务收入9.99亿元，利润高达1.54亿元，首次成为“占主营收入或主营业务利润总额10%以上的主营行业”。当然，风险同时存在，在通讯和IT等产业，消费属性和彩电等家电行业根本不同，因此如果要想持久经营，长虹需要极高的技术和更新能力。
赵勇对于长虹产业扩张的第二个思路就是“黑白家电链的贯通”。
去年11月，青岛海信电器成功收购科龙不久，长虹便获得了美菱电器的控股权，两大电视巨头都在科龙危机中抓住了机会。而长虹收购美菱的成本较低，只付出了美菱净资产的80%，可谓是不错的“战利品”。再加上之前的空调产业，长虹在白色家电产业初具规模。据了解，目前“白电”大概占长虹产业比例的20%，已成为长虹产业重要的一部分。
但这些多头扩张并未满足赵勇的雄心，他试图通过“进军上游”、纵向扩张长虹产业链巩固长虹的传统优势。
除了联合彩虹染指等离子屏外，长虹在液晶屏方面也不放过机会。今年1月，TCL、创维、长虹和康佳4家企业合资成立深圳聚龙光电有限公司，合资公司宣称投资160亿元建设一条第六代液晶屏生产线，不过迄今仍未增资进入实质性操作。据说，“其中长虹将至少投资1.2亿美元”，此外，长虹近日还与台湾东元集团、普天集团在四川绵阳签署了关于投资2条OLED面板生产线的备忘录。
至此，赵勇绘制的长虹蓝图已清晰可见，一方面由传统的家电向3C产业过渡，另一方面由黑电品牌涉足白色家电产业，同时积极进军相关上游产业链。空调、电子部品、电池等成为长虹的战略业务，而视听、网络产品、信息家电等成为新兴业务。与此对应，在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。
“长虹的产业架构初具规模，虽然很多业务还尚处于培育期，但是至少已经形成了产业梯队。哪怕其中只有一两个产业将来能够足够壮大，对于长虹也是收获。”陆刃波评价说。
体制之缚
倪润峰时代的霸气和凌厉众所周知。而自上而下的集权制的弊端也显而易见：企业的市场反应速度慢、效率低、资源难以优化。“各个产品公司不是经营利润的中心，也不是经营的主体，不负责销售更不负责单个公司的经营情况”，在一次内部会议上，时任长虹副董事长的王凤朝坦言。
而“放权”是赵勇一贯的主张。在2004年上台两个月之后，赵勇将改革的第一刀瞄准了明显带有倪润峰标签的长虹经营机制，逐步朝向独立子公司方向发展。在他看来，经营体制改革的主线就是放权，赋予基层更多的决策自由。在这样的思路下，长虹长期以来以集约化规模效益求胜的模式被赵勇转变为“以财务为主线，利润为核心”。
在半年内，长虹将原来直线型的组织结构转变为电视、数字平面、空调等13个以产品为核心的事业部或产品公司，更为关键的是产品公司经理拥有了过去不曾掌握的采购、销售、生产权力。集团总部只保留三个权利：财务、产品公司高层人员的任免和审计权，从而退出具体的产品经营，转向目标管理，不再事无巨细大包大揽。
收放之间，赵勇自有一套。为了避免拆分后各自为营浪费资源，赵勇在推行子公司制度一年多后又开始了内部整合。今年6月，原长虹空调的总经理李进改任四川长虹电器股份有限公司副总经理，主掌长虹白电产业整合。10月底，长虹电视公司、数字平面显示公司和提供机顶盒等产品的长虹网络公司等子公司合并，由郭德轩执掌长虹黑电产业群的整合。
与此对应，相应权力下放后，关于业绩评价和激励机制成为长虹发展的瓶颈。“赵勇想做的事情很多，可是资源很有限。”上海荣正投资咨询有限公司董事长郑培敏不无感慨地对《中国企业家》表示，“如果不实行相应的激励计划，长虹进入通信等新领域的计划就不会得到顺利实施。”
由于长虹在通信、手机等新进入的领域并没有先发优势，要想取得快速发展，其必然需要找对合适的人，但吸引对方，需要优厚的条件。长虹已经错过了MBO的最佳时机。“体制问题将是长虹下一步发展的瓶颈。”在2005年6月29日的股东大会之后，上任刚满一年的赵勇说。他深知，“在长虹集团或股份公司层面进行体制改革的条件还不成熟，难度也大。为此，公司提出将内部规模不大、效益不错的网络公司、电子工程公司作为体制改革和创新试点。”
“具体的激励方案在公司成立之时，就已经写进了补充协议。”作为长虹网络公司总经理的邓鹏向《中国企业家》介绍，其近600名员工在5年内就可以用公司部分赢利购买并持有公司20%的股份。而在长虹朝华，对祝剑秋等高管的年度经营奖励和相应股权分红逐年累加2000万元资金，帮助这些高管实现持股10%。而至于长虹信息、国虹通信、虹微的具体激励方案虽然并没有对外公布，但是新管理层持股的计划已经得到推行，一度有消息称万明坚在其主持的国虹通信拥有绝对的控制权。
