爱华网对正处于产业转型期的中国公司而言，学会卖掉公司的一部分甚至全部，已经成为一门必修课
如果一项业务已经成为鸡肋，或者与战略方向不合，该拿它怎么办呢？华为的答案是：坚决卖掉！但同时有一个附加条件：卖个好价钱！
11月29日，华为将所持华为3COM的49%股份卖给3COM，变现8.8亿美元的真金白银。如果加上去年转让2%股份予3COM所得的2800万美元，那么华为总共从华为3COM这一合资项目中套现逾9.08亿美元。
3年前，华为同3COM公司成立这家合资公司时，3COM出资1.6亿美元，而华为则以当时几乎不赚钱的中低端的路由器和以太网交换机资产入股，并占51%的股份。如果比照3COM的出资作为华为的投入价值，则三年来一进一出，华为从财务上至少赚了约7.5亿美元。
如果考虑无形的价值，则所赚更多：华为与3COM合资的主要原因之一，就是为了应对与思科的官司。尽管当时3COM的业务已经江河日下，但在美国还是一个很有说服力的品牌，与它合资无疑可以降低思科在知识产权上对其的质疑。后来，3COM总裁兼华为3COM董事长Bruce Claflin更是站在法庭上替华为辩解，这些对促成思科与华为的和解，应该发挥了重要的作用。
这次交易很容易让人联想起几年前的另外一场交易。2001年5月，华为将旗下从事电源业务的安圣电气（原华为电气）以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）卖给艾默生电气。
把两项交易联系起来，你会得到怎样的结论呢？你当然可以像任正非的fans那样，对任的卓越战略能力更加心悦诚服——他几乎总能获得某种未卜先知的能力，在公司最需要资金时候早就准备好某个不错的变现资产，以弥补华为没有上市的遗憾（2001年的变现为华为在电信业的冬天提供了一件不错的“棉袄”，此次的变现也正值中国3G即将启动、国际化高歌猛进，华为需要大量现金的时候）。
但笔者宁愿相信，这一切并非预先的精确战略安排，而是像Frost & Sullivan（中国）公司总裁王煜全所说的，大有“天上掉馅饼”式的巧合之嫌。与其说它们是战略思考的结果，不如说是华为对环境的敏锐与超强的反应能力共同作用的结果——当华为意识到某项业务已经成为鸡肋或者与战略方向不合时，它是不会为了撑面子而犹豫不决的，而是坚决出手！
无论是2001年出售电源业务，还是此次出售华为3COM的股份，实际上都应了这样的判断。就前一案例来说，早在1999年华为就已经确定要转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，以便应对一个竞争更加激烈的电信设备市场，于是电源业务被列为首先要剥离的业务。再说华为3COM的项目，当时合资的另一个战略意图是华为可以借3COM在欧美的渠道帮助其实现国际化，但结果华为一定是失望的，因为时至今日，华为3COM的主要收入仍然来自中国市场，再说华为自己在欧美市场也在不断突破，不久前又已收购了业务上与华为3COM有重叠的港湾网络，因此华为3COM对它已经没有什么战略价值了。
两个项目的决策都循着这样的逻辑：环境变化——旧的战略失效，新的战略出台——调整旧战略下的资产布局。其它公司并非没有意识到环境的变化，也并非没有制定战略的能力，但华为却是鲜有的能够快速执行新战略的公司。
去年，华为曾经尝试着以12亿美元的出价收购英国老牌电信设备公司马可尼，以便进一步提升自己在光通信领域的领先地位，但结果被爱立信抢了过去。当时华为算不得上是一个好买家。但华为电气和华为3COM的案例却证明华为堪称顶尖的卖家——不但能够套现大量现金，又多了或维系了一个国际知名的合作伙伴（艾默生和3COM都是国际上各自领域的知名公司），还能让出售后的业务继续发展（华为电源业务被艾默生整合后，一直发展良好，而3COM也被认为是华为3COM资产的最理想接盘手），而这对正在迈入全球顶级电信设备公司的华为而言，其带来的影响力和形象改变，不输于通过硬碰硬的市场竞争所得到的。
对正处于产业转型期的中国公司而言，学会卖掉公司的一部分甚至全部，就像西门子、汤姆逊、阿尔卡特、IBM等一流跨国公司们所做的一样，也越来越成为一门必修功课，而华为或许会成为一个不错的老师。
你现在或许可以猜测，什么业务是华为下一步要卖掉的呢？
