爱华网世界各地的800多位CEO对创新之“道”的理解相当一致，只是由于所处的市场环境不同，国内外企业的创新之“策”略有不同
当问及CEO们，如果将100美元的资金投入所在企业的产品/服务创新、业务模式创新和运营创新三个方面，分配比例会怎样？中国的CEO们将41%用于产品/服务创新，30%用于业务模式创新，29%用于运营创新。这与外国CEO们给出的答案如出一辙。
这并非一个非此即彼的选择，而是如何恰当组合的问题。相对而言，中国CEO对产品/服务创新的投入偏多，但他们同时强调，这三方面的创新密切相关——产品/服务的创新需要以运营创新为支撑，而运营的创新时常依赖于业务模式的创新。由此可见，CEO对创新的理解突破了狭隘的边界，正确的创新组合变得日益重要。
我们认为，中外企业创新策略差异的主要根源在于，中国企业还处于增长和扩张的阶段，创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。而在经济环境更为成熟的国家，企业已经跨越了这些阶段，转而追求专业化和灵活性。
首选产品/服务创新
“未来几年中，增长将是我们的工作重点，而产品和新的市场是我们的重中之重。”
——中国受访CEO语录
对于正在严酷的市场中与微薄利润做斗争的中国企业，利用产品/服务创新，可望杀出重围，向产业链上游攀升一步。这里需要说明的是，产品/服务创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。这类创新只有满足了之前未曾满足的客户和市场需求，才能创造市场价值，对业务有所助益。
调研结果表明，中外企业对产品和服务创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。在中国，CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会，42%的受访CEO们正在加强对当前市场的渗透深度和广度，32%的CEO则努力进入新的区域市场（参见图2）。这符合中国强劲的市场增长现状。
中国企业更倾向于改进现有产品/服务（43%）和扩展产品线（16%）。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务（国际为18%，中国为4%）。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队（中国为63%，国际为38%），而是更广泛地借助电子渠道和呼叫中心。这表明，中国企业目前更重视通过新市场和新产品实现增长，而在使用间接销售渠道方面，中国企业拥有更多的机会。
产品/服务创新赢得更大价值
前面是日益严峻的竞争，身后是利润趋薄的陷阱，中国企业正试图通过创新举措，提升自己在价值链中的地位。策略之一是在保持核心竞争能力的同时，扩展当前的产品线，并/或发现新的市场。
还有一些企业则把重点放在开拓新的渠道或者强化已有的销售网络上，这样，不论是旧产品进入新市场还是新产品打入旧市场，同样会取得快速成功。中国的CEO们认为，成功的关键在于与销售商们共创一个“双赢或多赢”的模式。一家中国消费电子企业甚至不惜优化企业内部流程以便与销售商合作，从而赢得了销售商的“芳心”。
以创新方法服务多元客户
通过创新的途径在国内外市场积极扩张，摩托车制造商隆鑫集团是一个很好的例子。跨国企业也在重新考虑他们在华的扩张战略，比如以何种策略进入二、三级城市，服务于不同的细分客户群？许多企业试图凭借其全球规模和国际经验，开发低端大众市场产品，以满足内陆中小城市中的客户需求和价格承受力。例如，飞利浦公司与东软集团建立了合资企业开发中、低档医疗设备，不但满足了中国内地城市的需求，还适合西欧和南美市场的需要。
跨国公司十分重视对中国客户的认识，有的专门设置了独立的市场调研部门，以跟踪了解目标细分客户市场中的客户愿望、趋势和特征。这样，公司的研发部门可以凭借这些调研数据，不断改进现有产品，必要时也会开发新的产品。这充分表明，有时候创新来自于对本地市场的深刻了解。
以市场为导向，变研发为创新
企业的研发能力无疑是实现产品创新的关键要素。但是，发明未必造就创新。我们的研究表明，研发投入和总体股东回报之间的关系微不足道，也就是说加大研发投资并不必然会带来销售增长和利润回报。企业有必要在传统的研发职能和流程中，加入更多“市场导向”因素，并主动从企业外部寻找创新灵感。
身处高度竞争的中国市场，成功的企业必须采用响应快、效率高的产品研发流程，才能击败竞争对手。良好的产品开发流程不仅会降低开发成本，缩短开发时间，而且会充分考虑客户的反馈和要求，以保证产品的市场价值。这就意味着产品的上市时间变短，而研发的投入产出增加。所幸的是，已经有不少中国企业在尝试加强研发和销售、营销部门之间的联系，以确保新产品的性能符合客户和市场的要求，从而提高企业的销售收入和利润。
综上所述，中国企业正在通过产品和服务的创新，实现增长，创造更大的价值。为了做到这一点，中国企业需要加强研发管理和流程，并加深对客户需求的认识，同时，它们可以借鉴国外同行的成功经验，考虑采用电子销售渠道和呼叫中心等新途径扩大销售覆盖面，提升服务水平。
创新组合：业务模式和运营创新并重
“产品/服务创新、业务模式创新、运营创新，这三个方面的创新对企业都很重要，而且彼此密切相关，缺一不可。”
——中国受访CEO语录
我们一直认为，企业的创新不仅仅是产品/服务领域的事，它还涵盖运营体系与业务模式的创新。合适的产品或服务需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，企业方能实现持续的增长。我们的看法与调研结果是一致的。在本次调研中，中外企业的CEO们都将运营创新和业务模式创新与产品/服务的创新并列为“非常重要”。
正确的业务模式日益重要
如何确定企业的核心业务？企业在价值链的占位如何？企业如何才能实现价值？通过业务模式的创新可以找到合适的答案。业务模式的创新涉及加强沟通与协作、消除冗余、提高组织效力和加强外部合作等四个方面的内容。针对全球CEO调研的财务分析表明，与产品和运营创新相比，有着优良业绩的企业加倍重视业务模式创新。
中外企业都将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器（参见图3）。但是，中国CEO更注重组织结构变革（特别是对国有企业而言），而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施（尽管这仍是他们的第二选择）。在业务模式创新方面，国有企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国有企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。
设计正确的业务模式常常涉及到艰难的决策。许多过去通过多元化投入获得迅速增长的企业，现在已决定分拆其非核心业务，向更为专业化的企业转变。
目前，对中国企业而言，业务模式创新所带来的主要成果在于市场进入和降低成本，像神华集团那样，利用业务模式创新加强核心优势并提高专业化水平的中国企业还屈指可数。相反，国际企业业务模式创新的两个主要目标是：实现战略灵活性，将固定成本变为可变成本。在外包策略和借助第三方运营能力方面，国内外企业之间同样存在很大差异。中国企业在跨过增长和扩张模式的路障之后，还要在外包和共享服务方面学习国际同行的创新做法。
运营创新仍是关键
运营创新意味着提高组织内各项职能与流程的效率和效力。企业的运营战略是企业变革的重要部分，它不仅影响到企业运营，而且影响到企业产品、服务和总体业务模式。
过去两年中，中国企业的创新主要集中在产品的上市流程（这一比例在中国是59%，在全球仅为44%）、研发和人力资源三个方面，主要目标是增加收入，提高价值创造的能力。而国际受访CEO们虽然也关注新产品上市，但他们更加强调核心运营和采购环节，从而有效降低运营成本。（参见图4）
中国的CEO们强调改进产品的上市流程，这反映出中国企业正在探索一种适合中国多样化庞大市场的销售模式，而对研发和人力资源的关注正好反映出他们当前所面临的挑战所在。国有企业和民营企业同样重视人力资源工作（比例均为33%），表明企业对人才的争夺战升级，如何招聘并保留高级人才，如何管理数目众多的员工，正在成为新的管理难题。国有企业重视核心运营的改进，使之支持组织重组并增进运营效力。民营企业努力改进研发工作，有限的研发经费促使企业采用更为创新的管理手段和流程，提高研发的产出。
运营创新的关键在于提高响应速度，并借助信息技术实现高效运营。许多中国企业已经在运营管理的不同领域引入了新的信息技术，包括实施ERP系统改善运营效率，实施内容管理系统等。
三类创新有机融合的持续竞争优势
企业的发展阶段不同，所处行业情况不同，企业对创新的侧重也不同。但只有那些把创新三个方面有机融合起来的企业，才能成功创造不会被轻易复制的竞争优势。
受访的CEO们普遍认同，确定创新的重点并非是在产品/服务创新、业务模式创新和运营创新之间选择其一，而在于确定一个恰当的三者组合。远大空调的案例充分阐释了一个企业如何运用创新组合变得与众不同。
创新的驱动力之一：业务与技术融合
“只有将技术与业务充分融合，才能够提升企业的整体竞争力，实现客户价值的最大化，并推进企业的创新。”
——中国受访CEO语录
业务与技术的融合正成为创新的首要途径。一位中国CEO告诉我们：业务与技术应该互相促进，业务创新带动技术创新，而技术创新又造就了更多的业务机会。虽然技术的含义远不止于信息技术，但信息技术无疑是企业内各种创新解决方案得以实施的重要载体。
企业需要克服融合的差距
80%的中国企业认识到业务与技术的融合至关重要，但只有51%的企业认为他们成功地把技术融合于广泛的领域。很多企业仍然在为有效地实现技术与业务的融合而绞尽脑汁。这一融合差距（29%）并不是中国独有的现象，而是全球广泛存在的（34%）。
许多中国企业实施了ERP等系统，并提高了运营效率。但IBM研究表明，中国企业并未充分发挥ERP的优势。人们大都把ERP定位为“IT项目”，却对业务方面的需求关注不足。因此，技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系，成为中国企业内普遍存在的问题。
目前，企业对于信息技术的期望并不限于改善核心运营。许多受访CEO表示，他们强烈希望信息技术能够支持各项管理活动，尤其是采用适当的报告工具，收集、分析数据，从而跟踪并管理关键业绩指标。拥有合适的IT基础设施和工具，将使企业能够管理整个业务，并对外部变化做出及时的反应。
难以缩小融合差距的另一个主要原因是，缺乏具备必要技能的人才。
成功融合获利丰厚
财务分析表明，成功实现技术与业务融合的企业获得了丰厚的财务回报：年复合增长率要高出4.6%，平均营业利润高出1.8%。也就是说，技术与业务融合有助于企业降低成本，提高生产效率，并促进主要业务增长。
中国和全球CEO们都清楚地认识到，业务与技术的融合是创新的关键驱动因素，具有重要意义。像长城葡萄酒公司那样的企业不在少数，它们正在尝试把先进的技术与业务战略密切结合起来。成功融合的企业能够以更富战略意味的方式运用技术，他们思考的是如何运用技术实现与外界的协作，同时，他们还在不断地寻求新的技术，帮助企业创造价值，并提升竞争优势。
创新的驱动力之二：由内而外的协作
“为了实现创新，企业需要协作。但是在这一领域，我们还有很多地方有待改进。”
——中国受访CEO语录
创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有两点：1)内部协作是创新的关键驱动因素之一；2)外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自于企业外部。
当然，其意义远不止如此。
早在2000年， 诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了星网工业园。为了增强星网企业的运营效率，星网联盟与北京市及开发区政府机构达成协议，确保工业园的水电供应不间断，并为星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，并能够与园内上下游合作伙伴零距离协作。半数以上的星网企业还在该经济开发区内投资建立了自己的研发中心。
从诺基亚的例子可以见得，协作的含义非常宽泛。无论何种情况，凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被称为协作。而且，协作的领域也不仅限于产品开发和市场推广。实际上，在电信、汽车和电子制造业，类似星网联盟的例子还有很多。
加强企业内部协作
协作不只是企业与外部合作伙伴的事，它首先要从企业内部做起。中国的CEO们不仅重视外部协作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力。国有企业对此感触尤深，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要。它们积极进行组织结构的调整以加强内部协作，实现全公司更有效的运营。
许多中国企业都需要改变以往封闭的业务区隔，加强内部协作，比如通过研发部门与销售部门的协作加强产品开发的市场导向。而且，在公司内部提倡开放的协作文化，还有利于促进企业外部协作。正如一位受访CEO说，“如果企业内部协作不力，何以谈及与外部合作伙伴的协作？”
到外部寻求创新灵感
企业的高级管理者恐怕不难理解到企业外部寻求创新灵感的重要性，但他们一定没有想到，4/5的最佳创新思维均来自企业外部！更重要的是，有财务数据表明，那些表现优秀的企业均更多地（多30%）采用外部创新灵感。（参见图5）
相较于寻找企业内部创新源，中国企业更倾向于到业务伙伴和竞争对手处寻求创新的灵感。与国际同行相比，中国企业更广泛地与科研院所合作，以获得新技术并为企业员工举办相应的培训课程，国际企业则更多地从客户、咨询顾问那里寻求新思维。
合作伙伴管理是核心能力
越来越多的企业认识到，随着企业专业化程度的加深，单个企业如果不依赖合作伙伴将无法完成重大的变革。中国企业与外部合作伙伴协作的主要目标是增加收入（52%）、降低成本（49%）和进入新市场（49%）。相反，国际企业与合作伙伴协作的重点是把企业的固定成本转化为可变成本(全球比例17%，而中国仅为6%)。
在本次调研中，82%的受访中国企业都认识到了协作对于创新的重要性，但它们仍然需要广泛借助合作伙伴关系争取更大市场份额，确保企业增长。为了充分实现协作的价值，企业需要把战略合作伙伴视作业务的核心“组件”并进行妥善管理。这种协作创新需要企业具备有力的组织愿景、战略与执行力，并从各个层面入手，解决关键的公司治理、基础设施和企业文化问题。
以人为本，培育创新人才与文化
“企业领导人要制定创新的方向。他必须理解创新对企业的意义，并建设一种鼓励创新、人人参与的企业文化。”
——中国受访CEO语录
