爱华网李家祥用刚性的治军之道将这家一度危机四伏的国企带出了低谷。现在，当航空业集体陷入低谷的时候，中国最大也是最赚钱的航空公司开始频频出手，为未来布局
文/本刊记者 杨婧 任雪松
2000年11月的一天傍晚，时任沈阳军区空军副政委的少将李家祥突然接到了一个紧急电话。中央企业工委的组织部长越过总政，越过空军，直接打电话找到他。
对方告诉李家祥，中央工委对他下达了一项紧急任命。“我当时告诉他，你要调动我，需要通过军队的总政或者空军的干部系统。他说李政委这些问题由他来进行协调。” 李家祥根本没有机会做更多的思考，就被要求必须乘坐当晚8点40分的最后一个航班赶到北京。第二天早晨，他现身在几百名高管人员参加的国航干部大会上，并出任国航新帅。
六年后的8月30日上午，在北京霄云路36号国航大厦28层的会议室里，中航集团总经理、国航董事长李家祥与记者一桌之隔。他告诉《中国企业家》杂志，中国国际航空股份有限公司（0753. HK，601111.SH，以下简称国航）与香港最大的航空公司国泰航空有限公司（0293.HK，以下简称国泰）一揽子股权与营运合作协议已得到国务院批准。这意味着双方的合作计划，即“星辰计划”正式进入实质性操作阶段。
“这次交易来往资金达到了350亿港元左右，将是亚洲航空史上最大的一笔交易。”在国航和国泰复杂的资本运作背后，隐含着国航在内地与香港、东南亚区域间描绘的一个战略性布局，这主要体现在北京与香港双枢纽的网络效应。“‘星辰计划’使国航进可攻，退可守。”李家祥对记者宣称。57岁的他依然腰板挺直，声音洪亮，谈笑风生。
但“9.11”恐怖事件、非典、油价飙升等一连串打击，已经让国际航空业进入到了一个冰河期。这样悲观的市场氛围直接影响了国航的A股上市行动。
8月8日，国航大幅缩减A股筹资规模，将发行总规模调低至16.39亿股，远低于最初期望的27亿股，融资规模比预计的79.65亿元至少减少30亿元。随后的8月18日，国航（601111.SH）在上市当天即以2.78元的开盘跌破了2.8元的发行价。直到9月5日，国航才终于冲上发行价，走出了半个月前的“破发”阴影。
作为中国三大航空集团之一——中航集团的掌舵人，李家祥坚持认为内地投资者低估了国航的价值。他旗下的国航是自2001年以来，国内惟一一家每年都实现盈利的航空公司。
网下申购结束之后，国航曾考虑过三种方案，一是中止发行；二是维持27亿股的发行规模，将网下申购不足部分全部拨到网上发行；三是调整价格，缩小规模。“我当时提出采取第一方案，当时三大承销商都目瞪口呆。一位承销商告诉我这样做不合乎规则。最后，权衡再三，选择了中间方案——减发。”“好马不会卖出驴价钱”，李家祥这样告诉记者。
8月31日,国航在港交所发布今年上半年业绩报告显示，截止到6月30日，根据国际会计准则，国航上半年净利润4.58亿元，而根据国内会计准则，国航上半年净利润为1.47亿元。相比之下，东航（670.HK）在港交所公布的半年报显示上半年净亏损人民币17.15亿元，南航（1055.HK）中报显示上半年亏损8.35亿元。
据统计，2005年，国航在全球265家航空公司中盈利额排在第9位（比2004年的第12位提升了3位），同年，福布斯推出全球2000家盈利能力最好的公司排行榜，国航亦名列其中。英国《金融时报》也把国航评为2005年全球赢利最好的航空公司之一。
在国航中报发布后，花旗银行的分析师表示，维持对国航“买入”评级，并指出该股为内地航空股之中盈利能力最佳的，值得市场给予重估。而高盛则分析, 国航6月份数据表现强劲, 无论客载率及载货率表现均较南航及东航佳，国航仍是该行亚洲航空股中首选, 亦是惟一一家能够抓住航空运输快速增长机会、实现自身发展及提高盈利性的内地航空公司, 加上国航与国泰及港龙结合, 在大中华地区具竞争优势。
那么，国航何以能一枝独秀保持盈利？昔日的将军及其团队能否将这个过去问题成堆的老国企真正改造成为中国最具竞争力的航空公司？
解密“星辰计划”
早在今年6月9日，国航董事长李家祥就与国泰总裁陈南禄携手结成更亲密“伙伴关系”，随后8月22日国航股东大会通过了与国泰一揽子股权与营运合作协议，即“星辰计划”。
这是一个令人眼花缭乱的股权安排，亦是香江资本市场迄今规模最大的股权重组，交易涉及到5家香港上市公司，往来金额超过350亿港元。摩根斯坦利认为，这一重组方案将带来中国航空业竞争格局的深刻变化。
虽然这次股权交易的主角是国航与国泰，但是双方指向的焦点是香港港龙航空公司（以下简称港龙）——一家记载了整个香港航空业发展历史的航空公司。22年前，港龙由香港名人曹光彪等人组建。彼时，港龙与英籍太古股份有限公司（以下简称太古）控股的国泰在香港-北京、香港-上海等黄金航线展开竞争。后中信泰富有限公司（0267.HK，以下简称中信泰富）牵线太古和国泰控股港龙。到香港回归前夕，中信泰富占港龙48%股权，太古和国泰占46%。
1996年，中国政府计划在香港建立一家新公司，经营内地-香港航线。这一计划立即遭到港龙和国泰的反对。在多方妥协后，太古、国泰和中信泰富将43.29%的港龙股权转让给中航兴业有限公司（0111.HK，以下简称中航兴业），而后者是原国航母公司——中航总公司在香港的一家窗口公司。太古、国泰和中信泰富则通过增持使三家股权合计达53%左右。
这样的多角平衡关系一直稳定维持到2004年底。这一年，国航在香港和伦敦两地同时上市。令三家公司没有想到的是，因为国内航空业重组，港龙的大股东中航兴业成为国航旗下控股公司。随后，港龙拥有的内地-香港航线增至22条。此时，中信泰富决定逐步退出在航空业的投资。至此，国泰与国航的关系变化微妙起来，由于国泰在内地航权申请上亦感到不如意。从这一年起，两家开始了股权合作谈判。
“星辰计划”有两部分，股权合作协议着眼解决目前各方错综复杂的股权关系。它最终的结果是国航将旗下港龙的股份出售给国泰，使其成为后者的全资子公司，而国航与国泰实现交叉持股，国航将实际持股国泰17.45％股权，最终持有20%，国泰则持股国航17.32%的股权。
而运营协议是对双方股权关系厘清后对市场的规划，是李家祥所称的进退关键。双方合作之后，国航和国泰航空将在大中华地区互为销售代表，即由国航独家负责国泰航空（包括港龙）在内地的客运销售，同时由国泰航空独家负责国航在港澳台地区的客运销售。国航和国泰航空（包括港龙）还将通过航线代码共享安排营运往来中国内地和香港之间的所有客运服务；双方将设立合资货运公司，由国航控股。此外，国航和国泰航空还会按照共享收入、共摊成本的原则进行航线联营，经营双方连接中国大陆和香港的所有共飞航线等。
对于国泰而言，由于其英资背景，在进入内地市场时一直受阻于航权问题而困难重重。通过私有化港龙航空，国泰航空就得以绕过航权限制，获得了港龙航空所拥有的内地20多个城市的航线。而国航在“星辰计划”有何收获呢？出售港龙国航会不会因此将“摇钱树”斩断？李家祥对此有着自己的战略意图：
其一，国航通过出售港龙43.29%的股权，获得一次性投资收益近20个亿（基于国内会计准则，国际为13亿）。当年组建港龙最大的目的是解决两岸“三通”的问题，未来两岸可以直航后，台湾的客人可以不用绕行香港来到大陆，港龙的战略价值会逐渐丧失。
第二，国泰每年的利润大概都是在30亿-40亿左右，国航最终持股20%后，每年大概可以分享投资收益是6亿-8亿。国泰航空是香港最大的航空公司，也是亚太地区赢利能力最强的航空公司之一。截止到2006年6月30日，国泰航空拥有由84架宽体客机和14架全货机组成的机队，营运着前往全球92个目的地的定期客运及货运航班。2006年上半年，在国际航油价格持续上涨的背景下，国泰航空仍实现税后净利16.68亿港元。也就是说，在未来国航的收益稳定可靠。
第三，国航和国泰航空共享收入、共摊成本、航线联营。“大陆市场的水龙头由国航控制，”李家祥直言，“断了财不要紧，但不能断了财路。市场就是财路，占有市场就有办法让财源滚滚而来。”
第四，国航和国泰实现了更长远的战略合作，这主要体现在北京与香港双枢纽的网络效应。早在2002年，国航就决心逐步形成以北京为枢纽，以珠江三角洲、长江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的国内、国际航空运输网络。国航一位高管告诉记者，一直以来，香港、广州和深圳哪个城市作为珠江三角洲的基地机场难以决策，都存在机会，但又存在阻碍。通过这次“星辰计划”国航实现单一网络枢纽到双枢纽的转变，这个战略水到渠成。
李家祥称，“星辰计划”的最终形成是双方互相让步、妥协的结果。在谈判之初，国航股票在香港上市2.98港元/股，国航的要价是3.8港元/股，国泰最后以3.45港元/股认购国航的股票。原来国泰希望以14.5港元/股卖给国航，最后国航以13.5港元/股收购国泰股份。
光大证券分析师邓红梅表示，国泰收购港龙后，竞争力无疑将大大增强，从而对东航上海-香港的航线收入形成有力威胁。最为重要的是，国航与国泰还计划在上海合资建立货运航空公司，也会与东航旗下中货航形成正面竞争。
东航一位密切关注此事的高层对记者指出，国航通过“星辰计划”牢牢巩固了北京枢纽机场五成的占有率，而其目标是提升在全球航空网络的地位，最终成为一家国际性航空公司。
像管理军队一样管理国航
“部队带兵和管理企业‘大道相通’。”李家祥说。
他走马上任的时候，国航正值人心思变的当口。1998年－2000年，国航连续发生了数起飞行员劫机外逃、涉枪、贩毒等恶性违法案件，个别财务人员贪污巨款达2600万元人民币，连续三年亏损共20多亿元人民币，资产负债率一度达到95%以上。作为惟一可以悬挂国旗的航空公司，国航彼时虽占据着中国航空运输21%的市场份额，但在经营业绩和资本市场作为方面却远远落后于其他航空公司。
1997年年中，东航分别在纽约交易所和香港联交所两地同时挂牌上市，同年重返上海A股市场；同年5月，南航亦上演相同剧目。而国航的上市之路似乎遥遥无期，三年连续亏损断送了在这个黄金时段上市的可能。
面对一个巨额亏损企业，李家祥首先决定中止所有可能造成亏损的投资，就像对待负伤的士兵一样，赶紧“止血”。“亏损的企业就像一个军队打了一场败仗，军队的指挥官此时此刻要战略收缩，重新确定新的攻击点，不能再四面出击。”李家祥说。接着，李开始大刀阔斧关闭与主业不相关的辅业，比如印刷厂、养鱼场等等。2002年，国航二级公司由100多个缩减至42个，又过了一年，变成了27个。
不要以为进行如此大规模的机构缩减，李家祥没有遭遇障碍。最大的阻力是他下一层级的总经理对他的不信服。“你想把你的经营理念灌输给他们，他们同时也想改变你，这是一个博弈的过程。”他说。
2002年9月18日,正值午餐时间，国航办公室主任跑来告诉李家祥，国航一家分公司100多名员工把国航机关的饭堂“占领”了，导致国航机关员工不能正常就餐。
李家祥一边小跑奔向食堂，一边听办公室主任讲述详细情况。在李家祥之前，已经有三个老总来劝说，但员工们坚持要见李家祥。
进入食堂后，李家祥直截了当地问：“谁是牵头人？”结果没有人站出来。李家祥径直走到一个岁数稍大的员工面前。“那位员工马上说自己不是牵头人。我说没有关系，牵头人也不见得是个坏事情，我看你就是牵头人。”李家祥告诉记者，他运用了在部队的攻心术和侦察术，其实在他提这个问题时，其它员工的目光齐齐地投向那位员工——他早已暴露了目标。
这个员工提出四个亟待解决的问题。李家祥大手一挥，“全都解决了”。员工们质疑拖了这么久的问题怎么会一会儿就能解决？李家祥问道：“你们说需要多长时间？”有的员工说一个月，有的说25天。李家祥又一挥手，“半个月一定解决！”他接着说，“大家没有问题了，你们的意见我听了，现在该听我的话了。我们的信息渠道都是畅通的，今后不要用这种方式提出问题。”说完，李家祥转身就走，他听到员工们也“唰唰”地跟着走出去。
员工们提出的第一个问题就是该分公司的经理治理无方。巧合的是，这个经理正好在李家祥办公室等待汇报工作。他显然对于员工“占领”食堂一事毫不知晓。李家祥打住了他的汇报，问：“群众对你拥护吗？”。这位经理信心满满地说“拥护”。
李家祥佯装有事走出办公室，让下属立即组织该公司员工在食堂对这名经理投票，选项只有两个：称职，不称职。
“一个小时后，一个简单的调查结果落在我手上。”李家祥再次问这位经理，你的拥护率是多少？答曰：80%。“我把调查结果给他——不称职率达79.8%。与他的答案正好相反。”李家祥说。当天下午，国航召开了临时高层办公会议，即刻重组该分公司领导班子，这名经理被立即免掉。在随后的8天内，员工提出的其它问题也全部得到了解决。
在李家祥到国航后不到一年的时间里，国航清理案件5起，判刑9人，处理违纪者28人、开除党籍12人，挽回经济损失4200万元。事实上，李家祥在军队时就以“铁腕”闻名。1991年，李家祥到一个3年内出现4次飞行等级事故的空军飞行师担任政委。上任后，他从严治军，在3个月内就集中处分了36人，最后这个空军师成为当地军区技术过硬的部队。
“企业管理与部队管理有许多相通的内容，但是企业最终的目标是盈利，追求企业利润的最大化，而部队则是以国家安全最大化为目标。”李家祥说。
一位国航高管表示，正是由于国航早就着手于集团内部子公司的整合，为之后中航集团的重组打下了坚实的基础。
2002年10月11日，历经3年之久的中国民航重组方案尘埃落定，国航合并中国浙江航空、西南航空，组建中国航空集团。
新国航成立伊始，国航就制定下发了一体化工作计划，本部、西南、浙江、重庆公司分别成立了一体化领导小组。2003年1月，新国航率先统一使用“ＣＡ”航班号运营，统一使用国航“999”代码的运输凭证；其次是航班编排、航线管理、市场营销的一体化等等。“国航的这个工作方案与军队的管理工作相似，追求整齐划一。”国航一位员工称。
当然，整合的顺利完成也受益于国航非上市公司的身份，国航可以依靠强有力的统一部署完成整合，很大程度减少了中间环节，同时降低了兼并成本。而上市的东航、南航在资金并不富裕的情况下，仍必须在通过董事会决议后，花费巨额的真金白银来购买本来已经并入集团的其他航空公司。
9个月后，新国航总资产由380多亿元增加到514.7亿元，机队由72架增加为120架，航线由110多条增加到300多条，而资产负债率也由95%以上降至85%左右。
2004年12月15日，整治一新的国航终于在香港、伦敦两地同时挂牌上市，并在认购倍数、溢价水平、融资规模等方面，创造了世界航空公司多项股票发行之最——一次募集资金102亿元，国有资产溢价129%，使企业资产规模增加到635亿元，资产负债率由96%降至72%，企业盈利能力大大增强。国航的综合实力进入世界航空企业前20位。
成本控制点多如天上的星星
从运营成本层面观察，国航的客公里成本是5.1美分，国泰是5.9美分，新加坡航空公司是6.9美分。国航如何将成本降到如此之低?与阿联酋航空公司和新加坡航空公司不同的是：国航没有依赖于频繁大手笔买进最大型飞机，并不是依靠降低机群飞行年限来降低后期维修维护成本和燃油成本，而是在航线与机型搭配及航线运营上做足功夫。
在国航大厦28层李家祥的办公室,有一张完整的全国航线配置图。这是国航控制成本的“军事地图”。利用它，国航提高多条航线与机型的匹配度，减少运力浪费，降低运行成本支出。如：把上海始发的米兰、巴黎等国际航班的执飞机型由波音747调整为空客340。此外，在收入既定的情况下，减少经停点。如：调整北京-厦门-新加坡为北京-新加坡，调整北京-米兰-罗马为北京-罗马。一方面减少起降费等直接成本的支出，另一方面拉长了平均航程，延长发动机使用寿命，降低机务维护成本水平。
李家祥对《中国企业家》说，飞机的机队规划、机型的选择等往往决定航空公司未来发展，对于买飞机、开辟航线等这样的大事，国航坚持必须突出“成本效益”，先算账、再决策、后实施。“几年来，国航这些大的决策都没有出现失误。”他说。
令国内同行羡慕的是，早在2001年，国航一个神秘的“七人小组”在新加坡就采用燃油套期保值的方法对冲燃油成本。作为刚性成本，航空燃油一直占国航总成本的30%左右，今年更高居40%左右。2003年、2004年、2005年三年来对冲的燃油成本约2.65亿元人民币。通过各种措施节约燃油3.65万吨，每年节支1.84亿元左右。不用担心中航油事件在国航发生，国航是燃油套期保值，而中航油是参与期货交易，相比而言风险小得多。
李家祥称,成本控制是精细管理。过往的事实是，国航在航食量的配给上，一架飞机最多配备过125%的航食，多出实际配给量的四分之一，但实际调查后发现，许多旅客，特别是国内短途飞行中至少有5%的旅客是不吃饭的，根据这个调查，国航做了及时的调整，一架飞机配给95%的餐食。根据计算，每一公斤重量，每小时的飞行耗油是0.0372加仑，减少机带食物则节省了大量燃油的成本，而每年节省下来的餐食费用就高达6000万元-7000万元。
“国航成本控制点就像天上的星星，三天三夜也说不完。”李家祥笑言，“现在这个会议室亮着的灯，都是我的成本。”
虽然在成本控制上，国航一分一厘都在计较，但是为吸引高端商务客源，国航出手阔绰——投入6.88亿元巨资改造15架宽体远程飞机的头等舱和商务舱设施。头等舱座椅轻触按钮就可以完全放平，变成一张空中睡床；紧靠座椅的工作台摆放笔记本计算机绰绰有余；公务舱座椅也能伸展至170度的角度；10.4英寸液晶显示器能定期更新60部DVD影片、98盘CD音乐，机上8种游戏都实现了舱内联机；灯光系统的18种模式可营造出日出、日落、夜晚、黎明等不同场景……据说，改造后的国航两舱服务设施已达到世界一流水准，其中高级航空座椅头等舱一把60万元，公务舱一把40万元，相当于宝马汽车的售价。
就像为了吸引商务旅客不遗余力一样，李家祥对于国航的战略目标同样意志坚定。李家祥用惯有的语气描述国航未来发展目标：做主流旅客认可的航空公司，做中国最具价值的航空公司，做中国盈利能力最强的航空公司，做具有世界竞争力的航空公司。
对这位昔日的将军而言，这就像执行又一次战斗任务。
