爱华网盛大转型，正船到中流。连续两个季度营收和赢利大幅下跌后，盛大今年第二季度的营收和盈利双双回涨。主营业务收入的模式完成了从“收门票”过渡到了“免门票、卖增值服务”的模式转变。但新业务的拓展，即家庭战略的推进还远远没有达到外界预期。盛大对内部执行力的需求，似乎有前所未有的强烈。
8月19日，星期六下午2点半。盛大网络第三季度的管理层大会在复旦大学浦东校区召开。这是盛大四百位中层管理人员和业务骨干统一参加的内部会议，董事长兼CEO陈天桥做了近3小时的讲话。
陈天桥邀请《中国企业家》杂志主编牛文文参加此次管理层大会，当着员工的面接受了一次“公开采访”，并在会议上直接回答管理层的提问。如下即是陈天桥和牛文文部分对话。
“轻舟已过万重山”？
《中国企业家》：去年7月，《中国企业家》把你作为封面人物，对盛大的家庭战略做了一次全面的报道和梳理，我们认为那是一个宏大的设想，并等待着盛大去完成。但之后大半年，不断传出收入下降和股价下跌的消息，盛大面临巨大压力。今年是盛大创业第七年，时常也会有七年之痒的说法。从去年下半年开始，是不是盛大成长过程中非常痛的一步，如果是，痛定思痛之后的最大收获是什么？
陈天桥：其实不是痛定思痛，而是乐定思痛。所谓痛定思痛是经历一定挫折后获取的经验。而我们从去年下半年开始的“痛”是由于以前“乐定”之后，自己主动引来的痛。当去年当我们的股价从11美元爬升到45美元的时候，这时是“乐”，而我们在很“乐”的时候开始思考“痛”。就像一个练武的人，你练得太快，根基没打牢，会走火入魔。而如果原来的基本功打得好，后来发展会越来越大。盛大在前几年错过了很多练基本功的机会，因此我们决定在这么顺的时候要痛一把，把课给补回来。这是我们痛的由来。
现在总结，第一我们的战略是正确的，第二我们仍然走在正确的道路上。但回首往事，我们在执行过程中是不是冒进了？是不是应该把目标群体抓得更紧，把家庭用户细分？是不是不要把主营业务的转型和新业务的上马放在一个季度？我们可以有很多思考和反省的地方。但总的来说道路和发展方向还是正确的。
《中国企业家》：今天我们也看见唐骏总裁，和你一样气色都很好，笑容灿烂；仿佛这一场转型就像是一场梦，醒来后一切都变好了。但是外界不是这么看的，大家认为这是非常艰险的一步，绝不是波澜不惊的。那么这一步对盛大来说是一个生死劫？还是一个简单的转型？
陈天桥：我觉得没有生死劫这么严重，但内心不可能没有压力。我们在三峡边看船夫撑船顺流而下时，岸边的人都会心惊胆战，因为这边是礁石那边是漩涡，一不小心就粉身碎骨。但对于一个有经验的船夫，他知道哪里有漩涡和礁石，他有信心能顺利通过。当然仍然会有执行力问题，比如他今天早饭没有吃饱，或者和老婆吵了一架，或者船没有检修，完全有可能在这个过程中翻船。但现在看盛大，我们完全可以说“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。
压力有两个层面：从企业层面来说，生死劫还远远没到；我们只有二三十人的时候，用所有钱去引进《传奇》，那时是生死劫，因为钱只能撑三个月。后来我们和韩国人打官司，也是生死劫，因为我们百分之百的收入来自于《传奇》。但这一次谈不上，因为盛大有充足的现金储备。在实施主营业务转型前其实已做了两年准备。新业务的投入不是大问题，因为只要有主营业务的收入，就会很稳。比如新业务需要投入5000万美元，做不起来，就不做了。5000万美元对我来说不是生死劫的问题。所以这种压力更多的是对于个人而非企业的。
《中国企业家》：所以我不太信盛大的这场转型是“轻舟已过万重山”。像联想、TCL、顺驰这些企业，转型经历的时间很长，现在也都很难。难道盛大一两个季度就转型成功了吗？如果真成功了，这算得上是一次大的根本转型吗？
陈天桥：转型是一个热门词，很多人都在讨论。从外部看，和他们比起来，盛大非常幸运，因为他们是传统产业，转型涉及到的面太广，而且不能轻易知道用户在想什么，而盛大可以。
但从盛大内部来看，则是非常大的一次转型。先看主营业务的转型，解决的是“持续稳定”的问题，保证将前五六年的快速发展能在未来六七年持续发展下去。而且我们二季度的收入增长不是“恢复性”的成长。因为收费对象已经不一样了，原来是每个人都交相同的钱，现在是百分之二十的人交百分之八十的钱。收费内容也不一样了，现在是靠游戏里的附加价值和服务来获得收入，所以这个收入的性质和靠门票获得的收入性质完全不一样，所以并不是恢复性的增长。
第二，这次转型还解决了我们“发展”的问题。有人说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。其次，历史巨轮在前进，宽带在普及，为什么我不顺应趋势一起发展呢？最后，游戏产业不可能没有任何社会风险和政策风险。所以我们必须要把握住机会，在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。
“又到了一起吃羊肉串的时候”
《中国企业家》：我不太懂网络游戏，我所关心的是，在游戏业务上的从门票到增值服务的转型，会成为业界的新趋势么？这个转型是可持续性的么？这种方式是中国游戏产业未来一个方向么？
陈天桥：第一，我不能说未来一定会这样。因为用户习惯在变化，我们只是永远寻着用户习惯的改变来做产品，所以我不能保证用户未来就喜欢这种收费模式。但现在我们完全可以说已经把握住了用户的方向并且会得到可持续的发展。第二，为什么这个模式是可持续的？从实例讲，现在韩国已经商业运营的前31款游戏中，有21款已全部改成这种模式，这种趋势浩浩荡荡不可阻挡。从理论讲，这个模式有两个非常大的优点，第一就是可持续。因为我们把一个产品变成了一个平台，一旦变成平台以后，我关注的是这个平台的附加价值和增值服务，用户的需求发生的任何改变，我都可以迅速地调整产品来持续地满足。这就像新浪一样，没有人会问新浪的生命周期是多长。新浪本身是一个平台，在上面今天可以做动漫，明天可以做宽带，后天再做别的。
第二个优点就是规模化，原来每个月收费也就35块钱，但今天可以让20%的人来花80%的钱。很多人说这个不公平，我觉得有什么不公平的？当年大家都付35块，你没工作你一天玩12个小时，我每天工作很忙只能一天玩一个小时，进去后我就被你打得到处躲，这就公平吗？这是时间上的不公平。但现在，让一天只能玩一小时的人通过自己付出代价能提前享受到乐趣，而对那些穷人或者有时间的人来说，我就不再对你收钱。有钱的可以用钱换时间，有时间的可以用时间来换钱。这样很公平，对不对？
《中国企业家》：新业务的投入，大概有多少？
陈天桥：我们有一两百号人干了一两年。然后做了一些设备的试生产，在销售环节中都拿回成本来了，不算是投入。主要还是人力成本，但这是可以承受的。所以这一次转型的痛苦在哪里？还在于外界的压力。这种压力首先会集中在领导人身上，我承受了压力，但我不能释放出去，我不能不在员工面前表现得充满信心，表现出对未来的乐观，要让他们感觉到，要经过三峡于盛大是非常轻易的事情。所以我们管理层所受的压力比以前更大。在此我非常感谢管理层，最早的有六七年了，也包括新加入的，他们都在最困难的时候非常坚定地跟随盛大发展。同时，我们的员工何尝不承受压力呢？他们被部分外部舆论所引诱，不知道未来方向在哪里。他们也抵御住了压力。
《中国企业家》：根据我们既往观察的经验，任何公司要转型，从骨干到一般员工起码有1/5到1/4的人员调整和离职。不知道你们这里有没有这样的情况？
陈天桥：确实是这样，今年1月底最高峰，到现在确实像你说的1/5员工受到影响。但看结果，这些人走了后，我们的收入是不是下降了？利润是不是下跌了？新业务拓展是不是迟缓了？如果是，那就是转型带来的人事变动给我们带来不好的影响，但如果恰恰相反，那就是震动带来的人事变动对这个企业带来积极的影响。现在的结果，显然这种调整和离职对盛大而言是积极的。
当盛大顺境的时候很多人都来和我说，天桥，我真后悔当年没有在你最艰难创业的时候和你在一起，没有和你一起去门口的羊肉铺吃羊肉串，和你一起去分享初次突破十万人在线的快乐。现在我要说的是，我们又到了一个可以一起吃羊肉串的机会了。再过5年，我相信又会有人来跟我说，天桥，我真的很遗憾在你转型最艰苦的时候没有和你在一起。其实道理是一样的。
（实习生王婧对本文亦有贡献）
陈天桥印象：由前倾到后仰
文/本刊记者 程苓峰
如果随便一眼，似乎看不出陈天桥跟一年前有什么不同。一样的简单发型，还是圆敦敦的脸型和重枣般的气色，甚至着装也依然是雪白衬衣加灰色西裤。眼神明亮，笑容可亲，逻辑的力量丝毫没有消退。
不过，时隔一年的陈天桥不可能没有不同。一年前，是“中国首富”将筹谋已久的“盒子”战略向业界高调发布的时候，气势如虹；一年后，是经过大半年转型之阵痛、五分之一的员工离去、顶着媒体的狂轰滥炸在内部一遍遍苦口婆心“布道”的场景，艰难岁月。
可以说，男人就是在这样的经历后更成熟的，也可以说，企业家都是在这样的折磨中老去的。
陈最大的变化当属走动时的行姿以及与人交谈时的坐姿。一年前当记者迎来从电梯里走出的陈天桥时，他身体明显往前倾，显出急迫的心情；坐定之后的交谈，依然身体略微前倾，加上时而辅助的手势，能感到强烈的气息扑面而来。但今天，陈天桥的行走姿态更趋和缓，重心往后移；而坐定之后，腰身几乎会后贴到椅背之上，翘起二郎腿，使得整个上身呈后仰之势。
有个小细节。在19日的对话现场，其他人讲话都会不由自主地去使用附在桌面上的固定麦克风，而陈天桥讲话时总要用能拿在手里的移动麦克风。很简单，如果用固定在桌面上的麦克风，身体必定要前倾，而只有用移动麦克风，才有可能保持潜意识里所习惯的后仰姿态。
直觉揣测，原因有二。一者，这是一种由将而帅的转变。作为一军之将，总是要冲锋在前的；凿山开路、日夜行军，不得不以前倾的姿态。那时候陈天桥对盛大策略有一个概括：小步快跑；而他就是在带头往前跑。不过今天的陈天桥，可能已完成由将而帅的转变。为帅者，必定不能冲杀在前，而是自领中军。安坐帐中、运筹帷幄，就必定是以后仰而放松的姿态。
此与一年来盛大的处境不谋而合。一年前入股新浪、并购连连、高调发布家庭战略、为市场造势，盛大以外向型战略为多。陈天桥要冲在前线。而这大半年来转而苦练内功，裁撤冗余机构、事业部组织架构调整，陈天桥的大部分精力用在了加强执行力，以及在内部为新战略“布道”的上面。
二者，无独有偶，盛大家庭战略的核心，即把网络游戏从电脑搬进电视、从办公间搬进客厅，也是要求用户有一个“从前倾到后仰”的变化。电脑摆放在工作间里，是一个工作的工具，所以在电脑上玩游戏基本处于前倾状态，紧张而兴奋；但电视是娱乐工具，客厅是放松和休闲的地方，在客厅的电视上玩游戏，就必定是处于后仰状态，闲适和舒坦。两番变化如此暗合，似乎可见陈天桥对家庭战略之用心。
陈天桥开口讲话，总是贯以强大的逻辑，“气”特别足。一年前在紫金山大酒店接受采访的那个夜晚，陈天桥趁着说话的间隙猛吃了几口水果。边吃边解释：我说话气很足，但说不了多久就会缺气，所以要赶紧补充。可今天，用不着提醒也可以感受到他说话的气道不如一年前。“刚做公司那会儿可以一口气讲7个小时，后来四五个小时，现在不行了，只能讲两三个小时。”陈天桥哂然一笑。
不过，陈天桥在一年前常半夜醒来的毛病现在据说倒好了不少。为什么？也许是习惯了后仰，把身心调试得更坦然了吧。其实，即使连续发表演讲的时间大不如前，也有一点好处，那就是更知道如何分配体力，该舒缓的时候就舒缓，节奏感明晰了。
哦，听说陈天桥电脑的屏保上写的是这样一句话：节奏，王者之道。
