爱华网可口可乐公司针对终端集中的区域实行“101配送体系”、哇哈哈实行的“厂商联销体”和分产品的招商体系、汇源的“分渠道运作体系”、达利园的“分品类运作体系”等等都是对营销体系的变革，精细化的管理成就了这些企业的长期发展。而对许多企业的渠道管理不能够根据时势的发展而变革，遭致了滑铁卢之败，如九十年代知名的芒果汁生产企业——恒泰芒果缺乏必要的渠道分销、曾经为豆奶行业第二品牌的徐州大地豆奶对现代终端的漠视不理等都在时势的发展中遭到淘汰。究其原因就是对渠道没有充分的认识，在消费者需求发生变化、零售业态发生变革、竞争发生变化等外部因素和企业战略发生转移、产品或业务单元发生转型、管理体系发生变革等内部因素发生变化的时候没有对渠道进行合理顺势的变革，以至于产品向消费者输出的通路断缺或缩入瓶颈，从而导致企业在市场竞争中失败。
那我们如何进行渠道的变革呢？笔者根据多年的营销渠道管理经验整理出如下的变革通路，供企业经营者和营销渠道研究者进行学习和参考。
渠道的性征因素包括哪些？
进行渠道的变革，我们首先要了解渠道的基本性征，只有了解了渠道的性征如何，我们才能根据产品的特点进行渠道的变革。如果将营销渠道比喻成自来水管道的话，我们可以简单地得出它是厂家联系消费者的通道，它具有如下的性征组成：
1、 载体：承载商品和服务价值传递的有形物。在我们常说的渠道中，首先要有渠道成员所构成，及平常的经销商、二批商和零售商，其实按照传递关系来说厂家和消费者也应该说成是渠道的成员，即渠道载体。
2、 实质物：即渠道传递的价值实质物，如平常的商品或者服务（为简单计，我们下面将商品和服务统称为产品）。
3、 渠道方向：渠道是有一定的方向的，即产品的流向，在营销渠道中，我们常常将厂家直接到消费者的渠道成为直销模式，厂家直接到零售终端的成为直营模式，而将中间具有经销商和分销商的渠道模式成为分销模式或二级分销模式。当然根据下级客户在物理位置的不同，又有区域分销模式和交叉分销模式。多种渠道组合在一起，可以组成多种形式的复合营销模式。
4、 渠道流速：每个层级和每个类别的渠道成员对产品均有一定的交易周期，每次的交易也都有一定的交易量，也就是每个层级和，诶个类别的渠道成员都具有一定的渠道流速（渠道流速=单次交易量/交易周期）。渠道流速是一个结构性的因素，它可以反映出交易效率，采取一定的策略改善渠道流速，可以节省交易成本，提高营销效率。
5、 渠道流量：渠道流量是一个单位时间内的交易量的概念，它主要反映的是竞争市场中的份额变化问题。改变各渠道环节的渠道流量，可以寻找到分渠道进攻的方向，提升市场份额。
6、 纽带：产品从厂家向消费者的传递，需要一定的价值让渡，该让渡就是渠道的纽带，其核心作用就是客户价值的满足过程，该价值可以是有形的，也可以是无形的，总而言之是下一层级的客户对上一层级客户所提供价值的满足。在笔者前述的文章中对价值纽带已经做了详细的解说，价值纽带分为：
产品价值——产品销售的毛利差；
人员价值——上级渠道成员帮助下级客户进行的人员支持；
形象价值——给与客户的品牌形象展示，如平常的店招门头、给予客户的等级授牌等；
情感价值——感情沟通，如许多经销商给与乡镇批发客户的人情礼节，该价值不属于法律的范畴，而是道德的制约范畴；
服务价值——给与客户使用产品前的信息告知、使用中的技术应用，以及使用后可能带来价值损失的补偿措施等，如根据产品的临期进行的调换货等；
发展价值——给与客户的培训，如管理类的、操作类的、新业务单元机会的等的信息提供等，该价值能够为客户带来长远的发展利益，而非直接的利益。
7、 关系： 主要是指价值传递的方式，简单来说就是客户购买产品支付成本的方式。就拿货款交易方式来说，厂商对客户的交易方式可以有先款后货、先货后款、虚拟贷款、按揭等多种的物权交易方式；快速消费品企业更多的是利用各种有条件返利方式盈取客户对自己的支持。
渠道变革需要把握的原则？
渠道要变革，我们就要先明白渠道是做什么的。当然我们都知道渠道能够帮助企业实现销售业绩的增长，实现企业的经营利润，对此我们也要考虑竞争的因素。因此，我们进行渠道变革要注意以下的几项原则：
1. 有效性原则：渠道的变革，要有助于企业经营绩效的增长。如在灯具的工业品营销中，除家庭产品外，许多业绩的产生更多依靠大客户，对此和家装公司、城市环卫和行业经理人建立渠道关系就是非常必要和有效的了。
2. 效率最大化原则：渠道变革的重要考量因素之一就是要考虑效率的最大化。为更加快捷地服务于更多的经销商，将物流从省到地再到县显然需要更多的时间成本和支付更多的物流费用，如果集合更多的物流、信息流和资金流资源，完全可以将产品直接输送到地或县，从而实现渠道的扁平化，而又获取了高效率的物流服务和更大的客户满意度。同时管理界面的下延，市场管理更加精细化，有利于产品的分销。同样道理，在区域市场中，我们根据渠道类别的产出、费用等的评估，去除问题渠道，支持更多的金牛渠道，也是效率最大化进行渠道变革的一种。
3. 控制性原则：掌控了渠道就等于掌控了市场，对于流通性产品的企业是非常必须的，但企业能否对渠道进行有效的掌控成为关键。当然对此控制可以分为强力控制和企业吸附力增强这样强弱不同的类别。根据企业对资源整合的程度来确定企业对渠道的控制力度。娃哈哈的厂商联销体是通过娃哈哈提供产品支持、品牌支持、销售指导，经销商提供资金、网络、物流配送等来共同进行市场运作的。娃哈哈确保了产品力的畅销，经销商不得不销售其产品，从而实现了渠道的控制。可口可乐为确保区域市场的市场铺货率的提升，将原先的物流配送商改变成为单一的配送商，而可口可乐提供从终端信息采集、订单收集、服务支持等一体化的市场运作系统和资源，即其实现的“101管理系统”，从而达到了其通过终端控制来进行渠道控制的目的。
4. 竞争性原则：渠道变革的核心是销售业绩的增长，提升在行业中的竞争地位。在同一市场竞争中，我们可以通过差异化的渠道成员的竞争来获取渠道竞争优势。如方便面行业中，康师傅通过其强大的品牌力和人员支持进行终端的争夺，华龙和白象则通过经销商和二批商的激励也同样取得快速的增长，现在该两个企业也已经成长为行业的第二和第三的位置。
5. 资源匹配原则：为确保渠道变革取得预期的效果，资源匹配是非常必要的。如在上述的天浩园案例中，就是因为企业缺乏现代终端的营销人员，即使花费了巨额的进场费，最后还是入不敷出，导致企业的惨败。
6. 系统协调原则：系统协调是指体系管理的问题，一套渠道模式一套管理体系和一套支撑体系，这是对应的，盲目以传统渠道的做法管理现代渠道或者餐饮等第三渠道系统，显然是不合适的。中国的企业目前最缺乏的就是太相信创意的内容，而不能够将市场的信息进行精细化，掌控不了消费者的需求内涵，而盲目地进行广告投入等。
7. 创新原则：别人怎么做你也怎么做，导致的结果肯定是将自己陷入资源战（更多表现在产品的价格战和渠道资源的采购战）中，这不是明智之举。企业营销效益的提升之一就标新子创新性上，怎样将自己的营销激励模式做到“从众、哗众、乐众”，是企业获取效益化战争胜利的保证。
8. 价值累积原则：渠道变革的核心目的就是如何获取渠道的高溢价能力，产品具有一定的价值，而经过我们的渠道服务后，如何让消费者更加认可我们的产品，对我们的服务和产品更加满意，从而愿意出更好的价格来购买。这个时候，我们的优质的、差异化的渠道服务职能方得到充分的体现。美容产品在行业内有个普遍的规律，那就是产品的生产成本只占销售额的8-10%，为什么销售价那么高，就在于我们提供的美容院的服务支出。屈臣氏的一站式购物环境、产品使用技术知识的宣导培训，为其产品的高溢价、消费者的高满意度和忠诚度就是渠道价值累积的结果。
9. 动态发展原则：渠道模式不是一成不变的，它总是随着外界环境的变化进行与时俱进进行优化的。同时，渠道的变革要同企业的发展战略保持一致。要知道，渠道变革的决策因素在于外界环境的变化，但相对先进的渠道模式可以更加有利于企业进行社会资源的整合，能够将经销商、分销商、零售终端，甚至政府和行业力量均整合起来为自己企业服务的话，那就是成功的终极目标。
渠道变革变什么？渠道变革变什么？它不仅仅是形式的变革，更加主要的是幕后的操作系统变革。围绕上述的渠道七大性征我们不难解析出如下的变革路径：
1. 加法，变客户数量：原先在小区域市场销售的企业，需要全面进入市场，这需要增加客户的区域覆盖范围，或者需要增加更多的客户来增加覆盖范围；原先单一品类，现在需要多品类产品进入，产品的营销特征一致可以进行原客户的操作，不同属性则可以考虑增加客户群体进行操作。娃哈哈为获取更多的经销商资源垄断，正在考虑将部分产品进行分产品招商，汇源按照渠道的分渠道招商都是加法变客户数量的渠道变革新模式。
2. 减法，变客户数量：在企业收缩的时候，常常采用将效益产出低或者亏损的客户进行裁掉，减少客户数量，精兵简政以获取预期的营销绩效。
3. 加法，变渠道层级：在经销商的经营能力弱、经销商所属小区域的竞品变现强势而经销商缺乏手段或客情等进行正利润经营时候，可以考虑帮助经销商建立二级分销客户进行深度的分销，对此就增加了渠道的层级。
4. 减法，变渠道层级：随着现代终端的规模化和连锁化发展，越来越多的厂家俄日更加有效地控制终端，规避现代终端的而进入门槛费用的风险，纷纷撤除经销商，对连锁终端进行直营。这样减少了渠道层级，可以为厂家更加快捷的控制终端提供了便利。
5. 渠道整合做集成的变革：某电动车厂家有三四个品牌，原先是进行的分品牌独立运作的，但随着最近几年房地产价格的上涨，门面租赁成为成为经营成本的最主要分担，导致渠道商无利可图。后该企业将下游的客户进行分区域集中，将所有品牌的客户集中在一起成立电动车大卖场，按照原先的分摊，租赁费用大大降低，而且随着规模的扩大，更加得到消费者的认可，在区域竞争中获取了无法逾越的规模优势。这是渠道整合做集成的典型。
6. 渠道职能做分拆的变革：在快消品领域，厂家做市场，客户做销售，越来越成为渠道变革的发展趋势。原先经销商进行直接操作的现代终端，由于其合同的洽谈和费用支付权等被厂家收回，所以经销商的职能从全面经营变成了只有进行物流配送的职能，这是渠道职能做分拆的变革。
7. 渠道合作关系的变革：为促进下级客户的购买，弥补消费群体购买力不足的现实，越来越多的机械制造行业联合银行的信用担保政策，正由原先的一次性付款买断产品的做法向按揭贷款、租赁经营和虚拟贷款等多种合适进行变革，而且这样更加有利于厂家和消费者的长期沟通，从而获取稳固的客户关系。
8. 服务模式的变革：营销服务越来越被消费者所重视，致力于做品牌的汽车、摩托车和电动车行业将原先的维修、保养等售后服务原来是委托专业的公司来进行，现在为获取更多的产业链控制权，销售与服务一体化，进行信息共享减少管理环节成为这些企业获取高效益的重要路径。
9. 渠道类别的增加：在原有传统渠道和先帝渠道之外，特通渠道正日渐成为小包装油脂的主渠道；对于化妆品，美容院这一被誉为“第三终端”的渠道系统正获得快捷的发展；而对于保健品、服装等，网络营销正在风靡世界。
10. 渠道结构的变革：许多企业采取的是多渠道运作策略，为获取更多的营销效益，企业必须按照零售业态的发展趋势，对多个渠道进行细分，按照投入资源和效益产出的维度进行周期性的评估，辅之以产品结构的调整，将效益产出较高的渠道进行深耕。
如何确保渠道变革的成功？
要确保渠道变革的成功，我们必须引导严谨科学的变革管理理念。对渠道的变革进行科学的规划和管理。按照以下的八大进程进行管理，方能确保渠道变革的成功：
1. 渠道变革的情景判断：渠道变革的情景分析包括外部和内部两大因素进行分析。外部因素包括消费群的变化趋势分析、零售业态的变化分析、客户的需求分析、竞争企业的策略分析，以及政治经济等宏观环境的分析；内部分析包括目前的经营分析、客户满意度分析、财务和人力资源等的分析。做好以上的分析，我们还要对可能的上下游商业模式进行研究，探讨出可能的商业模式。
2. 内部资源盘整：内部资源的盘整，是指企业的战略盘整，企业需要渠道完成什么样的使命，同时对企业可能为渠道变革的买单能够有什么样的承载能力，包括软件和硬件的需求都应该有清晰地认知；企业现在具备的渠道资源是渠道变革的基础和沿袭的资本，企业必须有更加清晰的认识。
3. 渠道关系人的利益设计：对商业模式进行多种方案的设计后，我们可以根据外界的发展趋势和自身的资源匹配状况，在先进商业模式指导下，进行渠道关系人的利益设计。该设计我们要参照渠道商的利益需求、行业规则、企业支付能力等，这样设计出的利益模式才能保证其适用性。渠道关系人的利益设计不仅仅是利润的量化指标，同时为确保企业对渠道的控制还应该包括支付方式，再者就是为纽带关系的加强，应该按照上述客户价值的供给类别，进行人员价值、服务价值、发展价值等的规划和设计。只有这样，企业做到了“在家有房子、出门有车子、上街有票子，回家后自己能够抹勺子”，试问几家靓女不倾心？
4. 渠道变革计划：按照商业模式的设计规范我们对渠道变革的内容有了清晰地认知，做好渠道变革的导入计划至关重要。在此不是简单地按照SMART原则做好工作计划的内容，个国家重要的是相关的管理和制衡细则，这样有计划、有匹配、有协调、有支持、有制约、有风险预防才能说的上市完整的计划。
5. 渠道变革的试导入：渠道变革不能一蹴而就，因为既然是变革，代表着先导和先进，不见得在所有区域都是马上可以进行实施的。所以选择样板市场进行试导入运行至关重要。经过和试导入市场的渠道商进行充分的磋商和研究，在样板区域内的成功导入可以获取大范围推广的经验和教训。
6. 渠道变革策略的修正：在样板区域试导入成功后，企业可以对其经验和教训进行总结，同时对其他区域的实际情况进行对比分析其差距因素，做好更多的风险预防，对原有的管理和操作系统预防进行完善和修改。
7. 渠道变革的全面导入：企业的成长需要员工的士气，同样渠道的快速成长也需要“文化大革命”的运动，这样才能引导渠道成员向企业的领导目标靠拢，从而凝练成一根绳，完成渠道变革的轰轰烈烈战争。
8. 渠道变革的持续优化：渠道变革应该具有延续性和持久性，应该随着情势的发展而不断发展。企业要维持不断地进步，应该将渠道变革管理纳入企业变革管理的重要组成部分。从而以渠道变革的持续优化来推动企业的营销提升。
