爱华网从08年年中开始，徽酒忽然都变得十分“差钱”，08年年中，徽酒冠军口子窖出售25%股权给著名投资商-----美国高盛。仅仅是25%的股权，口子窖就获得了3.5亿元人民币真金白银，反映了徽酒冠军货真价实的身份；时隔一年，09年7月份，安徽白酒中唯一的中国名酒----古井贡40%国有股顺利出让，王效金时代一直梦想的产权结构调整直到今天才姗姗来迟，美梦成真。据说，购买古井贡40%国有股股权是复旦大学的一个富教授；09年8月3日，安徽又一个著名的白酒品牌-----高炉家挂牌安徽省蚌埠市产权交易中心转让100%股权，底价是2.09亿人民币，这次转让标的除酒类资产外，还包括“高炉”，“双轮”等知名白酒品牌。高炉家表面上看转让标的并不高，但由于高炉家市场开发本身需要投入的二次费用，实际并购需要付出的代价不会少于4—5亿元人民币。徽酒寻求资本支持的方式与徽酒本身的结构性困难有密切的联系，而资本背景下的徽酒变局更应引起我们的高度重视。
第一个特点，徽酒寻找资本支持更多表现为“财务性投资”。从已经成交的情况看，口子窖导入的高盛公司是典型的风险投资公司；古井贡导入的复旦大学富教授是否是财务性投资，值得观察，而高炉家则明言排除行业性并购，自己寻找的就是财务性投资公司。徽酒寻找财务性投资者反映了徽酒对自身商业模式的坚持，而面对中国白酒整合浪潮与中国白酒产业变化，寻找财务性投资并不能解决徽酒所面临的结构性困局。
第二个特点，民营化趋势与现代企业法人治理结构。由于历史的原因，徽酒企业饱受体制机制之苦。虽然古井贡比较早获得上市资源，但由于国有股始终一股独大，古井贡并没有因为上市背景获得巨大市场成长；口子窖属于典型的国有企业身份，虽然通过改制在灵活性上有一些突破，但由于缺少战略投资者，口子窖距离规范的现代企业管理还是有相当距离；高炉家地方国有的身份更是使得其市场战略难以得到很大的施展。而徽酒的本轮资本整合更多表现为通过外来资本，激活管理体制与导入先进的管理理念。
第三个特点，徽酒并没有放弃自身的控股权或者控制权，并且资本导入基本上排除了同业整合的可能。从已经完成的资本整合来看，无论是口子窖还是古井贡，均比较坚持自己主导性地位，而高炉家虽然出让了100%产权，但明确要求投资者是“财务投资者”，而且要求是不改变产地与纳税等苛刻条款。
徽酒的这一轮资本整合对于徽酒未来发展将产生极其深远的影响，摆脱体制束缚的徽酒将走向何方也十分值得关注，以我对整个中国白酒的了解以及徽酒发展状况的深刻洞察，我以为徽酒的这一轮以时间换空间，以短期放弃收获长期战略思考并不一定能够获得突破，关键是看徽酒能不能正确认识自己所面临的战略短板。
短板一，徽酒主营业务板块商业模式比较单一，抵御市场风险能力偏弱。徽酒总体上属于中央集权管理模式下的单一赢利模式，也就是主动控制终端（盘中盘），锁定中档价位（30—100元/瓶），主导市场价格（顺价销售），通过精细化管理市场获取市场差价利润。徽酒的这种利润模式是典型的传统商业模式，并不具有资源垄断与复合型特点，竞争对手攻击徽酒商业模式任何一个节点，都可以切断徽酒利润来源，瓦解徽酒市场。而控制终端，顺价销售，需要对地方酒店资源与超级品牌资源的高端控制，对于徽酒来说，酒店终端既是竞争核心，也是徽酒最脆弱的环节，面对全国各地风起云涌的区域性品牌，徽酒必定是陷入非常艰难的城市保卫战之中。
反观中国白酒发展，多种商业模式并存，多种价值链拓展已经成为整个中国白酒竞争的焦点。如川酒，在商业模式上探讨出了超级品牌商业模式，贴牌买断商业模式，战略投资者商业模式等，实现了商业模式多样化与复合化的特点；如金六福企业，通过价值链与资本并购手段，实现了制造商，品牌商，代理商，零售商等多种节点式商业模式，编织了一张中国酒水行业结构化网络。
短板二，徽酒市场布局与品牌价值有待进一步提升。从表象上看，好像徽酒还是很善于市场营销，但是，如果从全国市场看，徽酒还是很难说营销布局合理。从全国市场版图看，徽酒在北方市场版图还是非常脆弱的，不仅不能跟川酒品牌竞争，很多情况下，徽酒难以与鄂酒品牌竞争。如湖北白云边在河南市场获得很好的市场收益，其核心产品是九年陈酿；如枝江大曲，在河南市场也有非常不错的市场表现。徽酒的市场布局总体表现为“孤岛型市场”，在中心城市市场有一定的突破，但是在普遍的区域城市以及广泛的乡村市场大多表现比较弱，以致于徽酒市场的根基非常脆弱；从品牌价值面看，尽管这几年徽酒品牌有了很大的提升，但由于历史原因，徽酒还缺少类似于汾酒，泸州，五粮液等这样超级品牌，特别是中国八大名酒的古井贡酒近几年表现比较弱势，严重影响了整个徽酒板块高端效应，制约徽酒走向更高的市场平台。
反观竞争性品牌，无论是鄂酒，还是苏酒，在市场布局上非常讲究大局观。如苏酒在市场布局上已经不再以单纯的中心城市市场为布局单元，而是以省级单元为布局载体，启动市场全面考量，力争出现上下联动的良性局面；如鄂酒，在市场布局上不仅考虑中高档酒市场，更加重视通路产品市场营销，使得鄂酒整体市场格局出现比较大的突破。不仅如此，竞争性品牌在品牌价值塑造上也更加注重普世的价值观与与时俱进的精神。如稻花香，白云边，枝江等非常重视对央视媒体的投入，相对而言，不知道是出于经济上考虑还是市场面的考量，徽酒品牌仅仅是口子窖有比较密集的央视广告投放；苏酒中的洋河，今世缘对于央视媒体也非常重视，配合苏酒企业进军全国市场，同时也为苏酒品牌打造面向全国市场的大品牌奠定了坚实的基础。
短板三，徽酒在相关多元化方面与价值链多元化方面表现平平。面对风起云涌的酒水市场变革，徽酒可以说以另外一种方式表现了自己的麻木。中国酒水市场从2003年开始已经发生了非常深刻的变革。如保健酒市场快速成长，截止2008年，保健酒市场已经出现了近100亿规模的大市场，徽酒很少有白酒企业在保健酒市场有所作为；如花雕酒等调味酒市场也已经出现了海量的市场成长，但虽然我们与最大的花雕酒市场浙江仅仅是一江之隔，但是徽酒白酒企业很少有涉足调味酒市场；如果酒市场，虽然古井有涉足，但整体的经营效果难言成功。徽酒相关多元化上出现的缺失，使得徽酒在酒水市场显得更加形单影只。
反观竞争性品牌，在相关多元化上迈出了坚实的步伐。汾酒拥有得天独厚的竹叶青保健酒品牌；五粮液借助史玉柱战略投资保健酒；茅台酒最近推出了白金保健酒，很显然茅台希望在保健酒市场分一杯羹。奇怪的是，徽酒白酒品牌中，很少有企业对相关多元化做尝试，显示了徽酒对整个中国酒水市场的相对麻木。
总体来看，徽酒企业缺失显示出轻战略重战术。徽酒重视一城一地的得失，缺少对市场宏观布局的思想；徽酒重视现实的利润，缺少对影响企业未来发展战略问题的思考；徽酒重视市场操作面的深度研究，缺乏对行业总体发展趋势研究；面对中国酒水市场出现的巨大变化，导入资本后的徽酒企业必须自己审视自己发展战略，实现真正的二次创业。
第一，导入第二战略性品牌，通过超级品牌，实现企业在白酒行业的超级成长。对于导入资本后的徽酒企业面对的首要问题的企业的成长性与盈利能力。从目前态势来看，由于年年的市场征战，徽酒确实是累了，累在终端策略的不断被复制，累在每天面对区域性名酒不断崛起，对于徽酒企业来说，是重新导入战略性品牌，培育超级品牌的时候了。徽酒主流品牌目前都进入了成长天花板时期，而突破这种天花板唯一的方式就是导入第二战略性品牌。
传统的品牌学理论对于企业实施多品牌战略往往比较谨慎，但是白酒行业乃至于快速消费品应该是一个例外。无论是中国企业，还是跨国公司快速消费品，对于多品牌战略都是乐此不疲。如宝洁中国，仅仅是洗发水品牌就有飘柔，海飞丝，潘婷，沙宣，伊卡璐等；如五粮液，拥有1+8+9品牌战略规划。我发现，徽酒企业在多品牌战略显得比较保守，目前的徽酒企业基本上都是单一品牌打天下，导入第二战略性品牌的空间比较大。
很多时候，创新意味着否定。2000年代，四川全兴集团面临着十分艰难的发展局面，公司核心品牌全兴低端化认知使得全兴企业经营状况日趋恶化，此时，全兴的决策者意识到，如果不做否定性创新，将意味着全兴集团的全面溃败，于是他们大胆的启用“水井坊”代替“全兴”，开创了中国名酒新时代。要知道，全兴当时也是中国老八大名酒，要否定这样一个品牌不仅需要经营智慧，更需要政治智慧。全兴集团不仅这样做了，而且获得了巨大的成功，时间也就是10年；回过头来看，就是安徽这些已经成名的白酒品牌，究其历史来看，也就是10年左右的时间，但是成功在特定的时候成为了一种负担，徽酒在品牌上的谨慎使得他们失去了进一步扩大市场果实宝贵的机会。
第二，进入成长性，关联性强的超级行业，打造第二利润板块。从徽酒所处的地域看，进入保健酒行业与调味酒行业都很有机会。03年开始，中国保健酒市场进入高速成长时期，主流品牌均获得了比较大的市场成长，如当时的湖北劲酒，销售收入达到7亿元人民币；椰岛鹿龟酒超过5亿元。如今的中国保健酒市场更是一日千里，劲酒拥有20亿销售规模，致中和12亿，椰岛鹿龟酒12亿等等，主要保健酒企业市场规模已经达到60亿，总体市场规模也已经达到100亿规模，对于获得资本的徽酒企业来说，进入保健酒市场应该是必然的选择，关键是看资本在其中的推动作用；
第三，进入价值链环节，实现基于价值链商业模式创新阶段。摆脱体制机制束缚的徽酒企业，选择在酒水价值链层面的创新也是很容易获得突破性成长。我在《金六福猜想》中对中国酒水市场价值链创新做了比较系统的阐述，对于徽酒企业来说，要想实现企业抗风险能力的大幅度提升，只有在价值链层面构建更加稳固的价值营销体系，并且实现价值链层面商业模式化，才可能在未来的中国酒水行业拥有一席之地。
口子窖，古井贡，高炉家，迎驾贡，皖酒王以及文王贡等著名徽派白酒品牌在中国白酒行业一向以能征善战，坚壁清野的战略战术为业界所称道，也为安徽白酒赢得了“徽派营销”的美名。特别是徽酒中的前四个品牌，都是年销售超过10亿元规模的中国白酒“四小龙”，其中的口子窖更是实现了超过20亿规模，具备近距离进攻一线品牌的战略梦想，不仅如此，徽酒中前几名品牌产品结构都还是比较合理的，利润应该是比较丰厚的，他们为什么忽然都特别“差钱”？徽酒的资本恋情说明了徽酒战略与徽酒营销面临着来自整个行业的严峻挑战，同时也给徽酒新一轮竞争策略调整带来了前所未有的变数。获得资本支持的徽酒企业需要进行全面，深度的结构化思考。从我对行业的了解来看，无论是通过并购还是通过自身的营销创造，徽酒必然在四个层面上展开突破。
其一，品牌结构化思考。徽酒自身品牌由于历史原因承载能力并不是很强，如果需要在经营上获得更大规模，必须重视导入超级品牌，通过超级品牌塑造企业崭新未来；
其二，营销价值链结构化思考。围绕营销价值链做商业模式思考是徽酒企业构建更加厚重经营价值的基础，在这方面，金六福已经为徽酒企业做了很好的示范；
其三，制造价值链结构化思考。从制造角度看，徽酒可以在上游像农业产业化方向延伸，在下游向印刷，瓶装等包材行业延伸，实现制造价值链全面占领。这方面稻花香为徽酒企业提供了很好的参考；
其四，相关多元化结构化思考。酒水行业在渠道与营销上有很多关联性，如果能够巧妙嫁接，能够很好的解决市场营销成本问题。实现产业的相关多元化是徽酒突围的又一个有效手段。五粮液在这方面为我们提供了有益的启示。
