爱华网连锁经营.22.“一本”缺失“万利”皆空
前几天，有幸阅读了《连锁经营，肯德基在中国》，领略了中国连锁第一人——王大东——的传奇经历。立志于把快餐连锁带进中国，王大东把肯德基在中国的第一家店，开进了首都北京，开到了天安门广场的旁边。在书中，王大东对连锁经营这一商业模式，用“一本万利”来概括，并对“本”和“利”表达了自己的见解，这其中和大家道听途说的“一本万利”截然不同。王先生的感受可谓一针见血，看看目前众多连锁经营的企业，不少人只惦记着“利”，而忘记了“本”，结果可想而知，“一本”缺失“万利”皆空。有感于这天壤之别的“连锁”思想，籍此道出自己对“本”的浅显认识，与读者分享。
多年来，伴随着零售、餐饮酒店等行业的蓬勃发展，上世纪五六十年代在西方国家开始盛行的连锁经营模式，在神州大地上也开始兴旺发达起来。家电零售业的国美和苏宁、酒店服务业的如家和锦江、餐饮业的小肥羊和味千拉面，无不向人们证明着连锁经营的鬼斧神工。一夜间，这似乎在创造者一个新时代的造富神话，在终端零售和服务行业，企业家们见面就会问“你连锁了吗”。于是，各种各样的特许加盟如火如荼，一夜间就可以由一变十，由十变百，不出三五年就红遍大江南北，变成家喻户晓的品牌。超市可以连锁、餐馆可以连锁、就连卖治疗灰指甲膏药的厂家，都实现了连锁。在消费者看来，连锁企业听起来值得信赖，无论这感觉是对还是错，人们总会这么认为。俗话说得好，三人成虎吗。只不过，有些连锁店是真老虎，有些确是纸老虎。
任何一个行业，总是有人欢喜有人忧。在连锁经营的各行各业，失败者也不乏其人。早在2002年1月，河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢，因非法集资犯罪被收审，涉案金额高达4000多万。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有限电视网轮番爆炒，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦终于化为泡影。同月，号称有30年历史的美式国际快餐品牌“开心汤姆”在媒体上宣布解散，此时公司已经收取了21家加盟商约2700万的资金，其中14家分店已倒闭，加盟商痛不欲生。七年后的今天，当连锁经营倍受投资者热捧的时候，有谁注意到了潜在的风险。新一佳、莎莎、明君书店、白安居，无不经历着“开门关店”的痛苦。
事实上，“一本万利”的说法在连锁经营领域并不少见，原因在于，多数人误认为“连锁经营＝特许加盟”，也就是说，一个有点摸样的企业，只要允许其他投资者使用自己的品牌、技术和经验，就可以坐在帐房里收取加盟费了。正是在这种错误的认识指导下，大家便有了一夜暴富的奢望，只要开了一家店，梦想三五年之后就是亿万富翁了，为什么，“连锁”了，众多的小老板“加盟”了。不但盟主们这样想，加盟商多少也有一些“大树底下好乘凉”的侥幸心理，盼望着傍个大款、天赐良缘、不劳而获。真可谓，浮躁的社会终于寻找到了浮躁的商业模式。
事实上，连锁经营并不意味着特许或加盟，只要是把一个成熟的模式进行一个接一个的复制，即使是直营，也是连锁经营，“连锁经营≠特许加盟”。同样的道理，“一本万利”是以一个成功的经营模式进行一万次的利用，这正式连锁的魔力所在。但别忘了，其前提是“一本”，没有了这个“一本”的付出，“万利”的收获从何而来。但是，当造富神话一个接一个在媒体爆炒的时候，你还坐得住吗，你不想赶快收获“利”吗。如果说一点不想，那是自欺欺人，但是，想归想，在“本”上还是马虎不得。
一本万利的“本”并不是指一点点本钱，更不是无本生意的“本”，而是指一个整体、一个系统。1），这个“本”要有市场、有顾客、有适销对路的产品和服务；2），要有一套完善的运作系统，无论是对外经营还是内部管理，必须是缜密无间的系统。所有这些，构成了连锁经营的“本”。现实生活中，人们往往只关注了产品和服务，而忽视了管理系统的必要性，刚刚在弹丸之地有了一点小小的名气，便开始气壮山河地扩张，高歌猛进、气宇轩昂，立志要把连锁店开到每一个城市。在外界看来，企业拥有了一个又一个门店，熟不知外强中干，内部管理是一笔糊涂帐。更有甚者，各个门店的产品和服务根本就不一样，一张牌子下各个门店各自为政，着实让消费者失望至极。
对于产品和市场的必要性，业界都能够体会得到，这是任何行业都必须思考的第一个问题。而对于连锁经营的运作和管理系统，在连锁的初期，人们往往体会并不深刻，让我们来看看，连锁经营需要一套什么样的运营系统？什么样的“本”？
一、可复制的“本”
一本万利的实现，需要这个“本”能够复制，能够很标准化地在异地拷贝，同时又能够很标准化地实时网络化异地监控，否则的话，“万利”就难以实现。举个例子来说，为什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐饮却难以连得上、锁得起，关键在于其餐饮技术和服务难以被不偏不倚地复制，烹饪的技术掌握在厨师的手里，储存在厨师的脑海里，不能被他人一模一样地拷贝。之所以出现这种现象，因为传统的中式烹饪技术不能实现标准化，直接的结果就是可复制性不强。众所周知，任何一个能够大批量复制的技术和商业模式，都是能够高度标准化，只有标准化才能实现可复制。
可喜的是，经过多年的摸索，首先在火锅领域出现了连锁经营的业态，其中的一个重要原因，就是火锅的工艺技术比较简单，其配料技术也不复杂，比较容易实现标准化、可复制。小肥羊、小天鹅的成功，正是验证了这一点。于此相类似，在面点领域，可复制的技术也相对较多一些，主要是发孝、揉面、煮面的技术，能够实现部分的标准化，所以在面点业出现了马兰拉面、大娘水饺、味千拉面等连锁企业。现在，中餐的标准化技术越来越普及，真功夫、东方既白的连锁经营也初具规模。这背后的支持，都是一个标准化、可复制的技术工艺和服务规范。
“本”的可复制性，包括一系列程序和规范，从店面选址、开店筹备、店面装饰、品类管理、货品摆放、人员培训、服务规范、管理制度、等等，都需要标准化、可复制。
二、可塑性的“本”
一本万利的“本”同样需要可塑性，而不是一成不变的僵化。在超市业，大家都知道，沃尔玛的每一个区域、甚至每一个门店，都是权力极微的机构，而在好友多，恰恰相反，区域管理机构和各个门店的自由度要大得多。因此，在被沃尔玛收购之后，好又多区域和门店经理们，经历了巨大的冲突。我们说“可塑性”，指的是在一定程度内的可塑性，而不是自由主义的随意性。在这方面，家电业的国美有一套管理理念：“在行政、流程环节力求稳定和一致，单店经营则保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度；在统一政策的基础上，要保持每个门店的经营灵活性，激励门店的创新热情。”
可塑性的关键在于能够在遵循同一标准的基础上，快速响应当地市场的个性化需求。这一点上，肯德基确实是个典范，进入中国后，肯德基并非完全执行美国本土的标准。刚刚进入中国大陆的第一家肯德基门店，在卫生条件不具备的情况下，照样使用冷冻鸡，而不是保鲜更好的冷藏鸡，后者正是其美国总部的标准。今天，肯德基的本土创新众所周知，老北京鸡肉卷、油条早餐、稀粥，一个接着一个推向市场。真不知哪一天肯德基会不会卖面条。但是，无论肯德基在本土创新的道路上走多远，其快餐制作和餐厅服务的基本标准永远不会被改变，全世界都是一个样。
肯德基的本土创新，不仅仅是地方性的创新，其背后意味着产品、技术和服务的创新。同样是在家乐福，各地超市的产品也不一样。武汉人喜欢吃热干面、武昌鱼，因此，在武汉家乐福，都有类似方便面的热干面出售、都有武昌鱼的专柜出售。上海人喜欢吃“不辣的辣椒酱”，因此，在上海家乐福，只有品种极少的来自江西、湖南、四川或贵州的辣椒酱。
三、可控制的“本”
“本”的关键还在于控制力，在于本部对外地门店的控制aihuau.com力度，不仅体现在对产品质量和服务标准的控制，也体现在对人、财、物、信息的管控。当连锁经营的企业只有十家、二十家门店的时候，总部可以直接对各个门店进行管控，到了100家门店，就鞭长莫及了，直接的现场管控实在难以实现。如果没有一个跨地域管控的有效系统，连锁经营就面临着各自为政的挑战，时间长了，各个门店都按照各自的招术经营，连锁也就成了空谈。这不仅不能发挥协同的规模效应，而且最大的风险在于消费者的失望，一旦消费者对此失望，企业的品牌便可以在一夜间溃败。
小肥羊在上市后的一段时间里，张钢曾经想快速扩张，甚至把小肥羊开到世界各地，但是一段时间之后，还是缓下了脚步，为什么，加盟店实在不听话。2006年，家世界出现资金断裂， 11月，将旗下9家超市门店转让给了山西美特好；12月，美国最大的建材连锁企业家得宝以7亿元收购家世界旗下建材超市；2007年3月，华润股份又以37亿元收购了家世界家居超市100%的股权。2008年3月，曾经是中国最大的民营建材、百货零售连锁企业的家世界，变卖了自己全部商业地产、物业的100%股权。究其原因，一方面是扩张过快，开店的资金需求量大，而每个店面的盈利能力低。同时，由于管理的经验积累少，管理系统不成熟，对各地越来越多的门店难以准确把控。资金链一旦吃紧，就形成了分崩离析的局面。
当然，连锁的道路上不可能一帆风顺，当同行都在疯狂攻城略地的时候，扩张的冲动也在所难免，关键在于能否经受得住失败的风险。扩张与管控、规模化发展与集约化管理，这对矛盾始终困扰着连锁业的企业家们。管控的实现不是单靠财务的内容、也不是依靠层层审批的中央集权，而是需要一套完善的管理系统，流程、组织、人员三位一体实施管控。
连锁经营是一本万利的模式，但是这个“本”如果缺失，“利”也就成了一席空谈。建立这个稳固的“本”，不仅需要独特的产品，也需要建立一个经过市场检验的技术、生产和服务标准，更需要建立一套营销、财务、人力资源、物流、信息的管理系统，同时别忘了建立一套适合跨地区多门店管理的管控系统，否则的话，练好扎实的基本功再走出去吧，免得磕破了门牙。
