爱华网连锁经营.24. 跨区域发展的10项启迪与思考
作为企业，跨区域发展是成长历程中不可逾越的一个阶段，任何一家企业都不可能只在一个地方服务，当跨区域发展的时候，也是企业需要快速上规模的时候。规模化本身是一个利好，企业要成长，需要规模效应来提高效率和质量，来搏击商海中的大风大浪。但是，当企业家以规模化的热情高歌猛进的时候，风险的隐患和效率的下降，也会伴随着规模化而自然产生。如何实现可控和高效的规模化，标准化不失为一个良策。通过标准化，把先进的方法固化下来，让它可复制，从而支持跨区域发展。事实上，除了标准化，也没有其他任何能够更好地支持规模化发展的好方法。
在近期的研究中，众多连锁经营的企业，给了我们不少的启发，在跨区域发展的过程中，不仅仅是业务上的突破，更需要管理上的变革，尤其是组织管控系统的优化升级，主要体现在以下几个方面：
1. 跨区域发展的前因，往往是企业战略转型升级的要求，不同的业务模式其跨区域发展对管理的要求也不相同，在管理变革启动之前，首先需要明确业务发展面临的挑战是什么。
2. 跨区域发展需要出色的投资分析能力，原因在于跨区域的商业环境有着极大的区别，也有很多无法准确预测的不确定性，在这种环境下，完全依靠直觉的投资决策方式，必将面临风险，科学而理性的投资分析与决策，成为了走出去的第一门功课。
3. 跨区域发展的有力保障，是通过制度化的措施实aihuau.com现外地业务的受控。虽然当今的通讯技术非常发达，但是人员是最不靠谱的保障，真正的保障在于通过制度实现规范的运行，管理输出不失为一项有效的措施。
4. 跨区域发展意味着公司总部的职责发生了变化，地区业务拥有更多的自主权、承担更多的管理职责，当然这是在同一管理政策的前提之下才能实现的。由于地理条件的约束，总部的职能定位和管控手段，将发生质的改变。
5. 跨区域发展的组织变革，需要配套的管控措施来保障，管控的主要对象即是人、财、物、信息这四大要素，任何一项要素没有实施有效的管控，组织的变革必将以失败而告终。
当企业决定走出去，实施跨区域发展的战略，组织的变革就势在必行，当然，这并不仅仅是组织结构和人员的重新调整，而是整个组织体系的重新设计，而设计的前前后后，需要企业领导者回答一系列的关键问题：
1. 跨区域发展的业务是一种什么样的模式，哪些方面是跨区域可复制的特征，这些特征更多是在业务的哪些环节，产、供、销，还是整个供应链，不同区域将有哪些不同的业务差别？这些将成为组织变革的指引。
2. 跨区域发展是否能够实现标准化运营，标准化运营的实体可能是一个业务操作单位，也可能是一个区域整体业务单元，也可能是一个车间或者店面，哪些方面需要推行标准化的一致管理，哪些方面需要保留各个区域的经营个性？对于标准化运营的要求，需要输出什么样的管理体系？
3. 跨区域发展之后，公司总部如何对各个区域实施管理，是否需要设置区域管理中心或部门，管理的层级如何设置，总部的职能将发生什么样的变化？总部的权责将如何界定，以区域划分管理界限，还是以功能划分条线，还是以产品划分业务单元，还是采用矩阵式的指挥和回报体系？
4. 跨区域之后如何实现组织的管控依然有效，管控的重点将是什么？人才、资金、资产、信息？如何在效率和风险之前取得良性的平衡？这需要一套完善的组织管控体系来保障，这个体系将包含哪些内容？
5. 跨区域发展还需要回答一个核心的问题：跨区域的节奏如何把握？市场和竞争的演变是外因，自身的资源是否能够跟得上，管理的能力和人才素质能不能及时满足业务发展的要求，这不是一个简单的先做大再做强、还是先做强再做大的非黑即白的问题，而是把握扩张节奏的艺术。
