爱华网引子
笔者近20年的职业生涯，观察到很多销售人员，在企业和市场变化着不同的角色。
在企业，他们是销售部门的普通一员，但他们一定是决策者的宠儿，因为企业的资金变现关键环节就是他们；
同时，他们是财务、行政、人资、仓库人员们的提款机，仔细观察他们得到公司政策批示后，或多或少还要看着销售支持人员们的脸色，才能拿到政策和支持。
“谁让你挣得比我多，没事先宰你一顿”，这种心理几成后勤通病；
在市场，他们是封疆大吏，企业形象、品牌建设、网络搭建、政策落实……,都要依靠他们去落地生根。在长期盈利经销商那里，他们是摇钱树，人见人爱；在新兴市场，他们是拓荒牛，风雨奔波，只有企业得到了市场、经销商得到了利益，才能有自己的长期收益。
而道高一尺，魔高一丈的事情层出不穷，下游优秀的经销商在壮大，上游扶助和市场磨练让经销商能力日益提升，他们的团队越来越大，逐步有了自己的智囊团，能看完《中国经营报》、《销售与市场》后，对着电脑前的数据，在宏观、微观的层面跟你到位沟通了。
这恰恰让我们的不少销售人员苦不堪言，一天到晚，既要盯着企业的各个支持部门的资源分配，又要周旋与日渐升级的经销商之间，自身充电的时间也不多，真是分身乏术。
原因缘何如此？
“不进步就是退步，不狂奔就会落伍”，这是笔者在一个精益成长的经销商那里看到的格言，这也代表了与时俱进的经销商们成长理念，厂家显然需要这样的合作伙伴，而对负责这样区域的销售人员的综合素质，也提出了更高要求。
与此同时，莫斯科不相信眼泪。
只会往市场上揣销量的销售人员下课了，经销商手上这种类型的职员早已比比皆是了；
能销售、懂管理的销售人员靠边站了，经销商也懂得人才的招募和培养、流程建设与规范了；
不仅能提升经销商企业的绩效，还能对经销商企业文化、营销策略、财务精益、细节实施提供支持和实操的销售人员开始稀缺了；
因为，在当前市场，许多经销商还不善于这个环节，仍要借助上游力量支撑这些运作板块，这无疑带来了销售人员和经销商们更深度的合作空间，为经销商的公司提供战略上的清晰定位和相关的精益执行，帮助经销商专营专注，从精到强，从强到大发展，符合企业的战略利益。
战略型销售人员产生了，他们是企业的好参谋，经销商的好顾问，必要时，能上马为将，下马为相。
最显著特点，他们服务企业、合作经销商全程，会矢志不移的下扎实三步棋。
第一步棋 建立上下一致的思维平台
旗开得胜的关键，源于上下同欲的格局，思维标准的统一。战略型销售人员对内对外，和各层面合作伙伴发现、分析、解决问题时，会是一个很好的组织者，能尽快搭建出知与行捆绑、人和事合一的框架，如下：
鱼骨图的思维方式，会首先使用，这有利于事件所有关联者最快的时间，对问题的原因、解决方式产生清晰的思路。
ABC分类，会紧跟其后，这样，鱼骨图分析出的数条内容，轻重缓急的区隔大家都会及时明确。
PDCA全程计划，无疑会随即制定，同时用5W1H的方式把过程落实到具体的人、时间和地点，并互动为什么这个环节要如此操作，让沟通为执行开路。
受命现场复述制，在计划实施前用语言、文字通报给执行者时，发布指令者得以现场复述确认，书面传达无误，这能把未来执行误差几率规避至最低。
定时复命制，是执行过程中根据双方确认的时间段，向上适时汇报阶段运作情况，通报关联人，会为最终的结果达到预期起到根本性督导作用。
千万不要小窥这几个连成套路的简单工具，它会像秦王朝统一六国时对各种兵器的要求一样，同种配件在不同的战场上都可以互拆互换，标准让战斗力产生出强大保障。
当让，如顾客领袖、促销、渠道、通路等等属于营销的基础专业术语与概念的深植人心， 团队的沟通执行会更通畅。这些基础的知识让全员共知共识共用，是极易被人忽视的环节。
第二步棋 综合判断信息，完善营销组合
宏观环境分析出的未来趋势，对经销商微观运作至关重要。
经销商区域的文化环境、人口环境、经济环境、科技环境、政治环境多是企业和经销商无法左右的力量，战略型销售人员和经销商一道，通过和细化分析，顺应本地变化趋势和发展制定战略方向，可以增加成功的机会，减少不必要的风险。
区域大方向的确定，我们不会迷路，细节的精益，让我们不会跌跤，这需要我们的销售人员协同经销商在产品、价格、分销、促销等层面精益营销组合。
※产品--是营销组合的本源，“顾客利益点”是其至尊灵魂，其品质、特色、设计、式样、品牌、包装、大小、服务、保证、退换，等要素与当地目标顾客群的需求结合，培训到位。
※价格---作为双刃剑，永久维系着价值链（企业、经销商、店员、顾客）的坚固性，其牌价、折扣、付款期限、信用条件长期规范，因为，每个节点隐含的利益空间是原始动力，覆盖渠道的宽度与深度取决于它的是否与每个节点匹配；
※分销---是资金变现的最快捷方式，已否能带给顾客便利为准，健全渠道覆盖面、品类系列、存货地点、物流配送。
在战略网点，隆重推出形象系列，奠定消费者心中的地位；在核心销售时机，重点推广利润系列，加强企业实力；阶段性导入市场销量系列，攻城略地，抢占市场份额，在市场洗牌时，让敢死队系列一往无前，致对手于绝地。
※促销---是产品变商品的润滑剂，随后跟进能让顾客忠诚。广告、人员推销、系统推广、赠品配送需按时间到位执行，而产品通过不间断数据分析，进行按需调剂、集中售卖，为每件产品找到属于自己的核心销售区域、核心销售时间、核心销售人员、核心销售价格，使之成为顶呱呱的核心销售产品，让这五个核心聚焦一体，促销变促通，任重道远。
第三步棋 做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问
战略型销售人员帮助经销商不断提升绩效，是表象；对经销商的资产损益、现金流速、库存与销售比重的关注与分析，才是实质。
以惜时如金的态度，对单品、单人、单店、单天、单项支出五种资源的投入与回报，量化分析，是战略型销售人员每天的作业，次日和经销商沟通时，哪项资源需要调配至更合适位置，让其价值最大化，个人收益最优化，无形中，帮人帮己的格局潜移默化间就形成了，每天进步一点点的局面形成了。
企业如何培养战略型职员
观察了许多企业，决策者都有意无意间提拔、重用着具备战略型资质的销售人员，此类型人才的匮乏，使其多发感慨，千军易得，一将难求。
而企业具备此方面素质的高层经理人，与经销商沟通信任后，经销商会经常越级和其讨论未来发展事宜，其下属销售人员常常被架空，这并不是越级要政策、要支持那么简单，而是下属销售人员具备的综合素质，经销商都具备了，甚至还要强很多。
经销商的需求就是对企业的要求，如何空降与培养更多的战略型销售人员，无疑成为企业发展的重要课题，现将当前经验汇总如下：
首先，新房、旧屋大原则，划分要明确。
就像鲁迅先生笔下对“铁屋子”描述，对新概念、新思维有感知、理解的销售人员，在企业的老生态系统内，多会听到几声较好的声音后，多数人仍旧会依然故我的沉睡，很难起到牵一发动全身的效果。
而将战略型销售人员的培养和发展，设置在一个相对独立的空间和时间内，更有利与其快速壮大，这时，再将企业的老生态系统的销售人员分期、分批带入这个新系统，进行培养、考量、使用，企业运作才能平稳升级。
其次、先守旧，再创新的策略。
就是要培养销售人员能够寻找出经销商初涉商海到今天成长，每个阶段的成功关键点，描绘出经销商成长的DNA链条的能力。只有在此基础上帮助经销商发展，才是可持续的。
笔者扶助河南一个从一个柜台发展到有近30个店面的电器经销商，当他的生意做到一定规模时，成长速度明显变缓，通过追溯成长史，该经销商起家时，白天做销售，晚上做售后，形成了深度口碑，而这个“传家宝”伴随着成长加速，被狗熊掰棒子了。专职售后服务部门随即成立，其绩效两月后再次提速。
再深度挖掘，生意快速成长时期，但逢节庆，店里都有人去顾客领袖家里拜访一下，现在做大了，这个项目反而遗漏了。，顾客关系部经理由老板兼职，定时维护大客户，其绩效日渐稳固了。
第三、程序化培养、案例式讨论结合。
战略型销售人员第一步棋、建立上下一致的思维平台；第二步棋、综合判断信息，完善营销组合；第三步棋、做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问。这三级培训科目，前为后本，循序培养，规避跨越是务必。
为加快培养进度，每步棋间企业已产生出的实际案例，销售团队分组透彻讨论，会加强理解，事半功倍。
第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。
战略型销售人员要学会实施每项市场计划时，导入期要“跟我上”，手把手教经销商和下属，其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通，让经销商和他的团队“给我上”,只有经销商自己进步才是上策。
同时也可以传播一个理念给经销商，三流老板他人不干自己干，二流老板和团队一起干，一流老板指挥团队干。这样，战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局，规避一管窥天现象。
第五、为经销商建立三个标杆参照。
战略型销售人员都会为经销商设定一个踮踮脚就能超越的同业标杆，一个蹦起来就能超越的同业标杆，一个撑杆跳才能超越的同业标杆，这样可保持经销商的成长斗志。
不否认，有些经销商眼光更长远些，笔者在广西见过一个木地板省代，以海尔服务为长期参照，该公司6年时间就打造出了行业教科书的地位。
最后、团队协同、实地演练评估。
战略型销售人员培养一段后，可集中至某个薄弱区域，阶段性代偿经销商各部门人员位置，制定市场启动计划和协同执行，这样，企业很容易判断出每个战略型销售人员的等级。
培训教室只能将系统经验传授给销售人员，实战中切身教训才能产生销售精英，现场的执行评估，会为针对性复训提供很好的科目。
小结
战略型销售人员为了打造经销商的软硬实力，日常工作颇为细腻系统，对经销商企业的战略、战术、战技要阶段性透支很多体力和脑力。很有可能，忙完了一个整体规划后，还要为了经销商手下职员字纸篓里几张只写了一面的纸张，还存在利用价值，要绞尽脑汁，采取多种方式，才能杜绝的此种不良行为。
而这种需要忍人所不能忍，才能行人所不能行的历练，是战略型销售人员难免要经历的执行历程，甚至是长期反复执行的历程。
最后，提请决策者关注的是，在战略型销售人员选、育过程中，保大、扶弱、弃小的人力资源评估体系必不可少。用、留过程中，对战略型销售人员待遇、工作条件、晋升空间的适时匹配，能够让企业海纳百川，让优秀的职员良禽择木，英雄择主，同样缺一不可。
