情商测试 并购情商

 情商测试 并购情商


很多并购败局,问题并不出在“硬实力”上,而主要是“软实力”不够 

文/牛文文 

本期杂志,几乎是并购专刊了:封面文章是海信收购科龙这起“国内最复杂的并购案”,内文有双汇、莱钢这两起意义深远的涉外并购案报道,“天下”栏目有对华为-港湾并购案、中移动-凤凰卫视并购案的简短评论。算上国航-国泰-港龙三方换股并购案、三一重工杀入徐工-凯雷并购案等,6月几乎是中国企业的并购月了! 

并购是企业界的“战争”,是企业活动中最复杂的部分。近几年中国企业界的大型并购案频发,跨国(涉外)并购接二连三,中小型的并购更是大量增加。并购专家王巍每年都要推出“十大并购”,前几年刚开始这项评比时,要找出十个“象样的案例”还比较困难,现在估计做“50大并购”也很轻松了。他创立的中国并购公会,是全国工商联各公会中惟一一个没有具体产业背景的公会,但会员和活动却越来越活跃。 

并购既然已经成为企业家无法回避必须面对的经营课题,企业家的“并购情商”就显得特别重要。 

为什么说“并购情商”而不是“并购智商”或“并购技巧”?并购作为一门专业,已经非常成熟。本土有很多并购顾问公司,几大跨国投行也悉数进入中国。在操作技巧的“术”的层面上,中国企业应该能够获得充分支持。但“道”的层面,就得靠企业家自己的把握了: 

1、“勘因果”:一起并购,肯定是企业危机(对被并购者而言)的结果,但也是企业危机(对并购者而言)的开始。何为因何为果?谨慎从事,并购会把别人的失败变成自己的成功;而过分自信,并购就容易把别人的失败变成自己的失败。问题是企业家往往自信,容易把并购看做别人企业危机的结果,却不知是自己企业危机的开始。一成一败,因果转化,就在意念之间。 

2、“知进退”:进攻之前先想好退路。不少并购,在决定进行的那一刻,其实已经失败了,因为进攻者根本就没有考虑过万一并购不成功怎么办,会不会拖累企业整体崩盘。“收购(科龙)对我只是一顿饭,不是一条命”,周厚健一再声明自己“胆小”,赌性差,决不冒生死风险。但并购往往隐含着生死风险。并购不利,及时撤退是上策,越往后拖越难收拾。为面子死挺,真不如断臂求生。 

3、“察软硬”:很多并购败局,问题并不出在“硬实力”上,而主要是“软实力”不够,看不见的“软风险”更可怕。最近一家境外机构分析了中国企业几起不成功的跨国并购案,认为问题全出在对国际政经“软环境”的了解把握上:中海油虽然出价高于争购对手,但由于对美国国内“保护主义”抬头的大气氛体察不够,最后功败垂成;TCL没有充分了解“欧洲社会资本主义”高度保护就业的大环境,就接连买下两家法国亏损企业,陷入艰难扭亏的泥潭。海信收购科龙,复杂就复杂在“看不见的对手”制造的各种麻烦上。 

并购是走向成年期的中国企业的必修课,全球化更是提前把中国企业拉上了并购考场。在这个考场上,心态比技巧更重要。 

  

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