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很多并购败局，问题并不出在“硬实力”上，而主要是“软实力”不够
文/牛文文
本期杂志，几乎是并购专刊了：封面文章是海信收购科龙这起“国内最复杂的并购案”，内文有双汇、莱钢这两起意义深远的涉外并购案报道，“天下”栏目有对华为-港湾并购案、中移动-凤凰卫视并购案的简短评论。算上国航-国泰-港龙三方换股并购案、三一重工杀入徐工-凯雷并购案等，6月几乎是中国企业的并购月了！
并购是企业界的“战争”，是企业活动中最复杂的部分。近几年中国企业界的大型并购案频发，跨国（涉外）并购接二连三，中小型的并购更是大量增加。并购专家王巍每年都要推出“十大并购”，前几年刚开始这项评比时，要找出十个“象样的案例”还比较困难，现在估计做“50大并购”也很轻松了。他创立的中国并购公会，是全国工商联各公会中惟一一个没有具体产业背景的公会，但会员和活动却越来越活跃。
并购既然已经成为企业家无法回避必须面对的经营课题，企业家的“并购情商”就显得特别重要。
为什么说“并购情商”而不是“并购智商”或“并购技巧”？并购作为一门专业，已经非常成熟。本土有很多并购顾问公司，几大跨国投行也悉数进入中国。在操作技巧的“术”的层面上，中国企业应该能够获得充分支持。但“道”的层面，就得靠企业家自己的把握了：
1、“勘因果”：一起并购，肯定是企业危机（对被并购者而言）的结果，但也是企业危机（对并购者而言）的开始。何为因何为果？谨慎从事，并购会把别人的失败变成自己的成功；而过分自信，并购就容易把别人的失败变成自己的失败。问题是企业家往往自信，容易把并购看做别人企业危机的结果，却不知是自己企业危机的开始。一成一败，因果转化，就在意念之间。
2、“知进退”：进攻之前先想好退路。不少并购，在决定进行的那一刻，其实已经失败了，因为进攻者根本就没有考虑过万一并购不成功怎么办，会不会拖累企业整体崩盘。“收购（科龙）对我只是一顿饭，不是一条命”，周厚健一再声明自己“胆小”，赌性差，决不冒生死风险。但并购往往隐含着生死风险。并购不利，及时撤退是上策，越往后拖越难收拾。为面子死挺，真不如断臂求生。
3、“察软硬”：很多并购败局，问题并不出在“硬实力”上，而主要是“软实力”不够，看不见的“软风险”更可怕。最近一家境外机构分析了中国企业几起不成功的跨国并购案，认为问题全出在对国际政经“软环境”的了解把握上：中海油虽然出价高于争购对手，但由于对美国国内“保护主义”抬头的大气氛体察不够，最后功败垂成；TCL没有充分了解“欧洲社会资本主义”高度保护就业的大环境，就接连买下两家法国亏损企业，陷入艰难扭亏的泥潭。海信收购科龙，复杂就复杂在“看不见的对手”制造的各种麻烦上。
并购是走向成年期的中国企业的必修课，全球化更是提前把中国企业拉上了并购考场。在这个考场上，心态比技巧更重要。
