爱华网“RDE百强”名单中的企业正以各自独特的方式实现全球化
六种全球化战略模式
尽管这六种模式各不相同，在实践中却往往相互重合，并且也有一定的相同之处。所有的模式都是以低成本定位为基础——这是RDE的关键优势。在学习和适应能力方面所有这些企业都表现突出。这些能力的优势是，他们能够向其他更成熟的公司学习，以及从自身大胆的创业经验和适应不断变化市场环境的意愿中进行学习。
模式一：将RDE品牌推向全球。我们调查的RDE百强企业中有28家企业通过将成熟的国内市场产品线和品牌推向全球市场而实现国际化发展。利用这一战略的代表性公司是中国的海信集团有限公司，一家价值33亿美元的消费电子集团。除了在中国本土的制造能力，海信集团还在阿尔及利亚、匈牙利、伊朗、巴基斯坦和南非建有生产基地。
海信通过其设计时尚的消费产品，以低廉的价格提供超值的产品取得了成功。该公司向国际市场源源不断地输送由其世界一流的研发中心开发的新产品，而这一研发中心就位于世界发展最快、需求量最大的消费电子产品市场——中国本土。国内市场也为海信提供了一个规模巨大、成本低廉的生产基地，使其可以充分利用低成本的零部件供应商以及专业化的装配队伍网络。同时，海信通过和国际化厂商如惠普、IBM和松下建立合资企业和战略合作关系获得丰富的经验，从而走上腾飞之路。
采取这一模式的企业，他们的全球化动力来自于本国市场具有全球吸引力或者易于针对新市场定制的产品。在发达国家目标市场，这些公司常常把自己的产品定位为比成熟品牌“物美价廉”的另一种选择。在沃尔玛这类大型折扣店的推动下，如今这一定位策略已经形成了一个规模可观且增长迅速的细分市场。
RDE百强中采用这一战略的28家企业集中在消费电子和家用电器、汽车设备、特种食品和饮料等行业中。这些公司2004年的收入总计高达1,380亿美元，其中有19%，即260亿美元来自海外销售。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率是24%。这些企业大多（18家）来自中国。
模式二：由RDE制造转向国际化创新。RDE百强中的22家企业利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决方案，并通过向全球销售这些方案实现国际化。这一模式的代表企业是印度的IT服务集团——Wipro公司。随着IT外包服务和业务流程外包的蓬勃发展，该公司增长迅速，其收入从2000年的5.45亿美元发展到2004年的18亿美元。最初Wipro的价值定位集中在成本方面，现在该公司的大部分价值来自对客户业务流程进行彻底的重新设计，这要求企业必须具备全面的流程创新能力。
另外，Wipro通过建立广泛的工程能力将创新推向新的水平，因此研发服务将成为下一个争夺的战场。据称，该公司已经是世界最大第三方研发服务供应商。其12,000多名人员组成的产品工程服务部（PES）为消费电子产品客户提供全面的研发服务——从产品战略、硬件设计到质量咨询。公司拥有120多个活跃在半导体、汽车产品、平台和外围产品、消费电子以及医疗设备行业的客户。PES的收入在2003年至2005年期间每年以36%的速度增长。该部门在Wipro的总收入中已经占到36%的份额。
RDE企业在某些领域能够创造出比成熟市场竞争对手更大的并且可持续的优势，基于创新的全球化要求RDE企业在这些领域充分调动工程和技术人才的积极性。在许多领域，RDE国家都拥有一个巨大的不断发展的人才库。在利用这一人才库的方面，RDE本土企业相对于那些在RDE国家建立研发中心的跨国公司拥有一定的优势。举例来说，一项中国大学生的排名调查显示，作为雇主，中国的华为技术有限公司比其他任何跨国公司都更具吸引力。
RDE百强中利用创新性全球化战略的22家企业主要活跃在电信设备、航空技术、汽车设备、制药以及技术服务等领域。他们2004年的总收入为560亿美元，其中39%，即220亿美元来自海外市场。在2000年至2004年期间，他们的年平均增长率为33%。这一类型的很多企业（11家）都来自印度。
模式三：寻求特定领域的全球领导地位。RDE百强企业中的12家企业通过把自身建设成为专业生产商并在一个具体的、较边缘的产品领域成为全球领先者而实现国际化的增长。例如，香港德昌电机（Johnson Electric）在2004年拥有11亿美元的收入（67%来自亚洲之外的市场），这家企业是汽车、消费、各种商业应用的小型电机的全球市场领导者。每天，该公司在中国的生产基地可以生产300万台电机。除此之外，该公司在拉美、美国和西欧还拥有生产厂，并在以色列、意大利、日本和美国设有研发中心。
德昌电机不仅强调积极的有机增长，同时还在美国进行了几次并购活动，吸收了一级供应商的生产能力。同时，德昌利用收购扩大自身的能力基础，并向更专业化的生产线转移。
德昌电机充分利用中国市场优势，采用大规模的制造生产和材料采购以实现高度的专业化、巨大的销量以及低廉的全球单位成本。该公司还采用成熟的全球化供应链管理以达到汽车生产商和全球领先商业品牌的标准。生产商外包发动机生产的趋势，以及国际化企业把中国作为首选生产基地的热情满足了德昌电机对规模的追求。德昌电机还充分利用了其在中国及世界各地的高度专业化和以客户为中心的研发能力，使自身发展为一个电动系统的创新者以及领先的电机供应商。
这一类型企业具有如下的共同点：为产品定义明确的目标市场；在所选的特定市场取得相当的深度（在某些情况下形成该领域的全球领先地位）；具有令人叹为观止的制造能力；具有高度集中的研发能力；拥有已经形成的科学化的全球物流系统。这些企业的专业化使得他们成为各自领域的卓越典范，在成本竞争、创新和理解下一代客户需求等方面都处于领先。专业化也为他们提供了一个巨大的平台，借此推动全球行业的整合，并增加新的相关特定市场。
RDE百强中有12家追求特定市场领导地位的企业，他们主要活跃在不同的工业品制造领域：电机（如德昌电机）、压缩机（例如巴西的Embraco）、电动工具（例如中国的创科实业）以及航运集装箱（例如中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司）。这些公司2004年总收入达360亿美元，其中61%，即220亿美元来自海外市场。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率为23%。这一模式中的许多企业来自巴西和中国。
模式四：从RDE的自然资源中获利。RDE百强中的13家企业通过销售利用本土自然资源优势生产的产品而实现国际化的增长。主要的例子有巴西的食品加工公司Sadia和Perdigao, 它们的年收入分别是22亿和18亿美元，其中近一半收入来自对100多个国家的出口。两家公司主要的产品线分别占有巴西本土市场30%到50%的份额。两家公司的业务都贯穿从种植到产品销售的整条价值链，其产品包括了冷藏和冷冻食品以及高附加值的产品，如即食产品。
两家公司扩张模式的重点都是在海外建立供应链管理能力而在本国发展生产能力。Perdigao公司的Rio Verde Agro工业基地目前是拉美最大的屠宰场，该基地每月的总出口量达到6万吨。Sadia公司2005年的总出口量达到100万吨，比2004年增长了16%。2005年两家公司都扩大了以出口为导向的生产能力。Perdigao在巴西利亚建立了月产能达400吨的生产车间，而Sadia在Ponta Grossa建立了一个大型分销中心并收购了Sofrango公司——巴西利亚的一家大型禽肉生产商。
这两家公司的关键竞争优势在于丰富的猪肉、禽肉、粮食等生产资源，还有理想的动物饲料生长条件和廉价的劳动力成本。两家公司都拥有世界产量最高的孵化场，成本低廉且优质高产。同时它们都拥有值得骄傲的世界一流的全球分销和供应链管理体系。
这一类型的企业将自己的全球扩张建立在低于国际标准成本的自然资源上，同时在质量上也毫不逊色。这一优势来自丰富的能源、矿藏、农产品以及上述资源的组合。采取这一模式的企业主要从事石油、矿业、金属以及农产品等行业。举例来说，巴西的Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)就是将自己的全球化优势和增长建立在丰富而廉价的铁矿石储备的基础之上。除了利用丰富的自然资源，这一类型的公司通常还建立了一流的行业经营模式。
采用这一模式的13家企业2004年的总收入达到1,110亿美元，其中的66%，即730亿美元来自海外。在2000年至2004年期间，这些企业的年均增长率为26%。在这一类型中，几乎所有企业都来自巴西或俄罗斯。
模式五：把新业务模式推广到多个市场。RDE百强中的13家企业在本土市场拥有领先的业务模式，他们通过把这些模式推广到国际市场从而在各自领域建立了地区或全球的业务组合。这些企业2004年的总收入达930亿美元，包括29%，即270亿美元的海外收入。在2000年至2004年期间，这些企业的年均增长率为28%。
这一战略的代表企业是Cemex，墨西哥一家价值153亿美元的水泥集团。Cemex是世界最大的预制水泥公司之一。它采取纵向整合模式，在50多个国家拥有5万多名员工。Cemex在海外市场创造121亿美元收入，占总收入的79%。通过在美洲（哥伦比亚、多米尼加、巴拿马、波多黎各和美国其他地区以及委内瑞拉）、亚太地区（孟加拉、印度尼西亚、菲律宾以及泰国）、中东（埃及）以及欧洲的各种收购活动，Cemex实际上已经建立了全球化的经营方式。其最大的一笔收购交易是2005年对英国水泥巨头RMC集团的收购。
Cemex成功的关键在于严谨的收购和整合方式，这也是所谓的 “Cemex方式”的一部分。这一方法基于一个全球性的能力平台，涵盖业务的每一个方面，包括工厂管理、供应链管理、分销商管理以及终端客户服务。由一个经验丰富的并购和并购后整合（PMI）的团队来执行这一系列并购活动是这一战略成功的必要条件。
这一类型企业大多仍处于全球化的早期阶段。除了水泥行业，这些企业还在其它行业领域进行角逐，如化工产品、食品产品以及电信服务。这些公司一般通过以下三个方式之一进行扩张。和Cemex一样，它们可能有一套详尽的方法用来进行收购、市场运作和良好运营。或者它们可能在某一个关键的领域建立出类拔萃的能力以实现成功经营。这一方式的范例是泰国的Charoen Pokphand食品公司，该公司通过技术和规模实现了高效率的农产品生产。还有一些企业可能会综合利用各种优势，如：相通的文化、共用的语言、或者是能够提供市场进入特权的各种政治纽带。Orascom 电信公司就是利用埃及本土的基地向邻近地区进行渗透。
模式六：获取自然资源。与大多数RDE挑战者企业不同，RDE百强中有12家企业，他们向海外扩张的目的并不是为了开发新的利润来源，而是为了给本土市场获取重要的原材料。中国的上海宝钢集团是一个极好的例子。
宝钢国际扩张的目的是为了保证长期而稳定的铁矿石供应。为此，该公司2001年收购了CVRD在巴西的Agua Limpa铁矿开采基地，一年后与Rio Tinto集团的澳大利亚子公司Hamersley 铁矿公司投资兴建一个合资企业。这家合资公司每年将为宝钢提供超过2千万吨铁矿石。
这一类型的企业活跃在化石燃料领域或者金属和矿产品领域。这12家公司中有9家公司来自中国。该国消耗的石油、天然气、铁矿石远远超过自己的生产量。无论来自哪个国家，这些企业一般都享有政府对其海外收购活动的大力支持。随着某些领域的产能过剩（如中国的钢铁业）以及企业自身运营能力的进一步提高，这一类型中的某些企业将有可能在全球的产品市场展开竞争。采用这一模式的企业2004年总收入达2,820亿美元，但仅有10%，即300亿美元是海外收入。在2000年至2004年期间，这些企业的年平均增长率为25%。
成长方式：收购和创建
虽然公众对少数几家RDE企业的金额达几十亿美元的大宗收购案件格外关注，但这些交易还不到RDE百强企业国际增长的20%。这些公司80%的增长是通过有机增长实现的，要么通过从本土出口，要么通过建立国际经营机构，有时则通过建立合资企业。我们列出的公司中，仅有24%在1988年到2005年之间进行了超过三次以上的并购，而27%的公司没有进行过一项并购。鉴于此，我们需要限定两个重要的条件。
首先，在某些全球化模式中，收购是国际扩张一个不可分割的部分。例如，对于把业务模式推广到其他地区的企业，收购对它们来说至关重要。墨西哥的一家电信服务供应商America Movil公司从2001年到2005年投资五十多亿美元进行了15宗收购，目的是在整个拉美地区建立根基。原材料公司也运用了类似的战略，特别是为了保证获取重要的原材料供应。而在另一个极端，把自己在本土市场的品牌推广到全球的企业则很少运用收购战略（见图2）。
其次，RDE百强企业的收购活动日益增加。2000年他们仅仅进行了15宗交易，2004年这一数字已经增长到40宗，而2005年为59宗。
绝大多数交易规模较小，而且目标明确。这些交易一般有利于RDE企业在现有品牌、分销渠道和本土化管理的基础上建立商业据点。同时，很多RDE企业，如印度的巴拉特铸造公司（汽车设备）利用并购直接获得关键技术。一些RDE企业购买了绩效欠佳的公司或者一些休眠品牌，试图扭转局势。以中国创科实业公司为例，该公司建立了一个强大的电动工具产品组合，旗下品牌包括AEC，Atlas Copco，Dirt Devil以及 Ryobi等品牌，同时该公司在中国拥有规模庞大、成本低廉的制造能力和一流的研发能力。目前该公司是世界第一大DIY连锁店家得宝（Home Depot）公司的一个品类领先者，其产品赢得了好几个产品质量和创新奖。
我们预计未来收购将发挥更加重要的作用。RDE企业对增长的渴求可能太高，超过他们发展自有实力的能力，这就激励他们去收购其他公司。在发现收购目标和整合方面，这些企业将做得更好。同时，成熟市场的老牌企业也会越来越多的与RDE同行进行并购交易。银行和私募股权公司也将更多地担当“中间人”的角色。
在哪里增长：邻近地区还是全球？
当审视RDE百强企业正在准备扩张的目标市场时，我们发现企业在决定是在其他新兴市场试水还是直接向大型成熟市场进军时，主要取决于他们所处的行业以及采用的业务模式（见图3）。
正如上文提到的，电信服务供应商，例如埃及的Orascom电信和俄罗斯的Mobile TeleSystems（MTS）侧重于向与他们本土有密切联系的邻近地区扩张。这一战略也是中国品牌消费电子制造商如创维集团运用的典型战略。创维在向国际大举进军之前先是在亚洲和中东地区的较小的新兴市场进行渗透。
从事食品、饮料行业以及家电行业的公司采用的是两种基本战略。推广自身品牌的公司，如墨西哥的GrupoModelo（啤酒）和中国的海尔（家电），首先从其他RDE国家或准空白市场起步，而OEM供应商如土耳其的Koc（家电）则直接向成熟的大众市场挺进（西欧）。与之形成反差的是，从事工程产品的RDE企业，如德昌电机，则追求全球规模并寻求各国的大型工业客户。
RDE百强企业的并购活动一方面面对成熟市场的企业（交易的57%），另一方面，也面对其他发展中国家的企业（交易的43%）。
出现在我们名单上的中国和印度企业已经与发达国家的竞争对手展开竞争，而其他来自RDE市场的挑战者则将资产主要集中在新兴市场（见图4）。在后者中，绝大多数都把目标锁定在与本土接壤的国家和地区，而不是距离较远的国家。
