爱华网最好的方式是让一个强有力的领导者从早期就参与到变革过程之中
文/本刊记者 白柯
如今全球化大潮席卷世界，市场竞争日益激烈，企业要想在这样的环境中获得持续的发展，就必须不断地求新求变。但是，当每个人都在谈论“变革”这个发烫的字眼时，却逐渐发现很多企业正是由于变革引发了更多的问题，有些企业甚至因此而一败涂地。
如何将变革引向成功，而不是半途“脱轨”，或车毁人亡？本刊记者采访了斯坦福大学教授贝那姆·塔布理兹博士。塔布理兹教授在企业变革转型领域是世界500强公司高级执行官们的顶级顾问，他还曾经领导过英特尔、港湾网络（Bay Networks）、北电网络（Nortel）等多家知名企业的重组变革和战略规划。
《中国企业家》：中国企业在进行变革前应先做好哪些工作？
贝那姆·塔布理兹：变革不是一件愉快的事。正如西方谚语所说，惟一喜欢变革的人是裹着尿布的婴儿。因此首要的问题是，是否组织中的领导者正在面临竞争危机或危机是否正在放大。所以与员工交流紧迫感及必须变革的理念非常关键。其次，要保证领导者从董事会获得必需的权力来领导和执行变革。第三，领导者需要构建全公司范围的强有力联盟来帮助他(或她)变革。最后一步是需要变革的技巧和方式。
《中国企业家》：针对中国公司的具体情况，您认为中国企业在变革过程中应注意哪些问题？
贝那姆·塔布理兹：董事会成员在变革过程中可能破坏领导者权力，进而某些公司可能面临进行激烈变革过程中的强大阻力。绝大多数人把变革看作是裁员。根据我的观点，变革需要引导大家来识别成长机会，因此，公司的需要是聘用新的员工和重新培养已有员工。
《中国企业家》：在中国企业的组织变革中，人的因素很重要，如何调动员工积极参与变革，而不是成为变革的负面力量？
贝那姆·塔布理兹：愿景应该是引人注目的。而且每个人应该感受到不变革的痛苦和将成为一个新的转型公司的兴奋和机会。领导者应该不断地向员工灌输上述理念和感受。接下来是聚焦有关推动变革力量进行实施。
《中国企业家》：如何解决变革中的文化差异？
贝那姆·塔布理兹：举个例子来说明。郭士纳曾特别指出，他在IBM时体会到了文化变革的重要性和影响力。他有很卓越的战略和数字能力，但不久就认识到变革IBM，他不得不通过不断与管理团队及每个人沟通“清晰的、期望的新价值观”来改变文化，并且奖励坚持新价值观(例如团队和竞争力)的人。
《中国企业家》如何解决变革中的政治问题？比如变革造成的权利更迭，比如外来的变革者带来的管理团队如何与内部管理人员相融合？
