爱华网变革始于对问题的认知和发现合适的人去领导组织推进和实施变革。获得动力和支持是变革能取得成效的关键
文/贝那姆·塔布理兹
你是否曾经尝试修理一列飞速行驶的火车？变革一个公司涉及的困难和复杂性与修理飞速行驶的火车相类似。境况不佳的公司不能因为面临挫折就停止业务运营，相反必须一边继续开展原来的业务运营，一边进行公司变革。
变革始于对问题的认知和发现合适的人去领导组织推进和实施变革。获得动力和支持是变革能取得成效的关键。正如尼桑变革型领导Carlos Ghosn认识到的：“尼桑变革最费时间和精力，也是最重要的阶段是分析阶段——听大家说和观察实际条件”。理解公司的病因，获得动力和支持是变革的核心所在。
下面是从12个行业的50多家公司中概括出来的最佳标杆公司变革时的一般变革步骤。本文称之为处方。
处方One:识别变革需求
传统的财务因素尽管经常出现，但不能告诉变革的整个故事。其他主要因素需要考虑的是公司在市场的竞争地位和预期的环境变化
我们的研究给出了一系列变革需求的典型驱动力因素 (见表一)。分析表明：传统的财务因素尽管经常出现，但不能告诉变革的整个故事。其他主要因素需要考虑的是公司在市场的竞争地位和预期的环境变化。一个公司获得积极的变革成效往往是因为领导人不满现状，想改善公司。另外，公司文化变化的渴望是组织变革的充分诱因，特别当现有文化不能匹配行业需求和市场变化时更是如此。
尽管有些情况在变革前，需要相对深入的调查来确定是否启动变革。但变革需求有时是非常明显的，而不需要进一步深入分析(见表二)。例如，尼桑的市场份额已经27年不断下降，公司1999年以前的8个财务年度中7次亏损。另一个戏剧性的例子是IBM从1991年至1993年三年中损失了160亿美元，使公司陷入危机，立即决定引进郭士纳作为CEO和变革型领导。
绝大多数人认为变革是解决存在的问题，然而变革也能作为一种预防性措施来强调预期事宜。为了保持竞争性市场地位，你和你的公司必须总是领先竞争者一步，这需要公司领导对组织现状和行业、市场与竞争者发展方向等方面的洞察。HOME DEPOT公司的变革型领导Robert Nardelli洞察到了预见和预期的价值：“能把我们带到这里的因素，可能无法把我们带到那里”，这句话意味着过去发挥强有力作用的方法使公司达到现在的状况，但公司需要其他的方法来走向未来。而且“内部变革速度必须快于外部变化速度，否则我们就落后了”。
处方Two:选择一个变革型领导
关键是找到这样的人，他能够“跳出盒子思考”
针对组织现状决定进行变革后，接下来就是发现一个强有力、合适的领导去推进、组织和实施变革，以达到成效。除了选择公司领导的一些通用标准外，还需要考虑一些特殊标准和选择程序(见表三)。
需要注意的是，候选人不一定必须来自公司外部。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部，但也有许多成功的变革型领导来自公司内部。一个典型的例子是通用电气的韦尔奇，他在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。关键是找到这样的人，他能够“跳出盒子思考”。HOME DEPOT的变革型领导NARDELLI来自公司外部，他发现他进入公司并改变事物非常容易，因为他没有任何制度类的观点。
首要的事之一，你应该寻找有经验的变革型领导。在很多案例中，最强有力的候选人可能事实上不是来自本行业，而是其他行业。例如IBM的郭士纳、HOME DEPOT的NARDELLI。前者受雇于RJR饼干公司，从没有技术行业的经历，而后者在进入HOME DEPOT前从没有管理零售业的经历。尽管他们缺乏行业经验，但他们两人具有的独特技能和特征都与所在公司要求变革的需求很匹配。例如IBM认识到问题不在技术上，而是组织和文化，他们要选择一个可信的、高效的，在产生和管理变革方面有经验的领导者，郭士纳在这方面曾经在美国运通和RJR饼干都推动了变革并取得了很好业绩。Nabisco也是一个理想的变革型领导，他带给HOME DEPOT一系列GE使用的新方法，如六西格玛质量管理、财务控制、标杆管理等，他领导建立了通用电气电源系统事业部，还成为公司的接班候选人之一，具有优秀的管理和领导能力。
领导必须能动员整个组织进行变革努力，必须有强有力的沟通能力来连接变革需求与期望的结果，以及创造信奉透明度的环境。特别在初期阶段，透明度是非常有用的技巧。尼桑变革初期，Ghosn坚信要总体上透明，这就是为什么他与其他人交谈时如此直截了当地坦陈尼桑和它面临的问题，而且经常描述令所有人都能看到的、痛苦的细节。
沟通不仅只在开放和诚实时起作用，即使当语言是简洁和强制时一样起作用。简洁的重要性不应忽视，因为复杂信息常常缺乏强制力和激励作用，并且更可能被误解。
总之，一位成功的变革型领导不应该假设一种方案适合所有的变革努力，他也不应该预制解决方案，而应是思考他对公司问题的理解是否已经全面。他必须具有优秀的判断力，而且为了激励和动员全公司推进变革，他必须敏感和有意识地面对公司文化。当他可能最终寻求改变或改善文化时，我们的研究发现最成功的变革型领导都采取了有意识、敏感方式对待原来的公司文化和环境。例如，Nardelli进入Home Depot后认识到公司已经过于分散、独立，“牛仔”文化阻碍公司成功，最终他不得不通过变革来创造其继续成长。
在某些案例中，如果涉及的国家不同，这种企业文化差异将更复杂。对于变革型领导者来说，特别重要的是领导者要意识到文化差异并有一个计划来强调调节这种差异。例如，尼桑公司的Ghosn曾经在一些外国公司工作过，他知道，尤其是在初期必须把自己融入尼桑和日本文化之中。
与文化差异类似，也存在领导风格差异。新的变革型领导可能具有的风格与前任领导截然不同。但是新领导的文化敏感意识能有助于缓和公司对领导风格变更的剧烈反应。例如，与前任领导激情、创业型态度相对比，Robert Nardelli更多的属于保守和数字导向管理风格。但是通过开放、坦诚沟通与对文化的敏锐感，他的这种领导风格促进了公司过渡。许多人认为他会立刻把通用电气的六西格玛管理纳入现在公司，但是他意识到这样可能与原公司文化冲突较大，于是他采取了先给公司一定时间调整思想，试点了几个小规模项目，然后他认为公司已经准备好了，才逐步把六西格玛管理移植进来。
领导风格随着企业发展阶段变化也应有所变化。例如，公司将经历创立、发展、成熟阶段，每个阶段需要不同类型的管理。年轻正在成长的公司可能需要激情创业型领导，这样的案例在Home Depot早期体现很明显，直到他们认识到这种创业型管理风格已经不再对公司发展有效，选择了Nardelli来通过他的领导风格来满足公司发展需要。
Nardelli被任命Home Depot首席执行官来推动这场变革，这容易引起一种误解，好像所有成功的变革型领导都是公司的首席执行官。我们的研究发现，许多公司变革型领导是首席执行官，但也有例外存在。两个典型的例子是Carlos Ghosn是尼桑的首席运营官和Vernon Irvin是VeriSign公司的执行副总裁。尽管他们不是首席执行官，但是他们被赋予了权力、自治、权威和地位。没有自治权、决策权和执行权的变革型领导将极大地被限制其作用发挥。没有地位和权威，新领导在推动变化和获得尊重方面将非常困难。即使变革型领导不是首席执行官，取得首席执行官的支持、授权和与他进行开放式的沟通都是非常关键的。
已经选择了一个强有力的候选人之后，对其器重、尊重非常重要。例如，在郭士纳最终接受IBM的邀请前，IBM已经向他提出三次邀请。戏剧性的例子是Nardelli在成为Home Depot的首席执行官前，选择委员会已经进行了非常慎密的研究和快速决策。
招聘目标领导时，给予公司和他一个高水平目标无论对于变革还是对于公司来说都是有帮助的。例如Home Depot搜寻候选人时已经制定了公司具体目标，推进收入。这些目标不仅有利于选择合适的变革型领导，也有助于引导变革方向。
一旦变革型领导决定加入公司，他接下来就会建立一个强有力的团队来领导与驱动变革。在变革团队中，领导者可以组织一个内外部员工的组合来共同推进变革。例如，如果领导者来自公司外部，他可能带来一个他认为最合适的员工小组来推进变革。在Ghosn进入尼桑公司时，他就从雷诺公司带来了这样一个小组。Robert Nardelli进入Home Depot公司时也是如此，他带来的几位关键员工包括业务发展的执行副总裁、人力资源总监和新的首席信息执行官。
与变革型领导者一起进入公司的往往是高管人员，尤其是首席财务执行官居多。例如郭士纳把来自克莱斯勒公司的Jerry York带入IBM任新的首席财务执行官，Dave House在港湾网络转型中也带来了新的首席财务执行官。
首席财务执行官是首席执行官在公司的眼睛，持续跟踪着公司各部分的财务状况，能给出全公司完整的财务图景。首席财务执行官往往也被赋予降低成本的重任。
处方Three:调查事实
在这个过程中不仅要发现公司弱点，更重要的是评估和认清公司的力量所在
新变革型领导者首先做的事情之一应该是从高层面来分析公司的财务状况，判断整体业务变革在财务上的可行性。基本的财务评估能够由外部审计专家承担，评估应该考虑公司的现金流。领导者本人应该参与分析公司的整体状况，变革的目标只有在获得公司整体信息与状况的前提下才能制定。正如Ghosn所说的,“尼桑处于衰退状况是明显的，但是在我不了解衰退的真正原因和信息前，我无所事从”。通过调查实际情况，变革型领导者能拓展出公司形势的清晰图景，并形成解决问题的重点和公司变革方向。对于一个新领导者来说，不预先假设很重要，一名成功的变革型领导，“首先是听，然后是思考”。不要直接跳至结论，而是构建可信性和保持开放思想去发现以前不知道的事实。
Ghosn在尼桑的前三个月都在做倾听和分析公司各层次和角度的客观形势。通过交谈，他认识到公司没有某个人能够给出公司已经发生的情况和给出造成公司问题的合理原因说明。于是他到公司在全球各地的办事机构去调查，与不同文化背景下的员工交流，试图确定尼桑公司病根所在和核心难题。在这个过程中不仅要发现公司弱点，更重要的是评估和认清公司的力量所在，因为它提示你能够构建和增强的着眼点，它也是需要实施变革和保持员工士气的关键所在。用Ghosn本人的话是，“我最初的本质工作是用事实和透明度来建立利益相关者沟通渠道，劝服他们必须实施变革，同时又重新恢复他们对公司能够再创成功的信念”。IBM变革过程中，郭士纳的做法也基本相同，他认识到，不能从公司总部员工的看法中判断公司，必须从公司各层面和角度来获得关于公司有价值的洞见。郭士纳进入公司后的第一次会议就是要求获得业务发展简要状况。由于他没有技术公司工作经历和经验，他频繁地与来自微软、英特尔等行业(计算机和电信)专家面谈。
处方Four:构建紧迫感
没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性被延长
公司进行变革在他们期望多长时间完成上有不同的时间表，但是如果没有紧迫感，变革往往花费的时间较长、更复杂且易遭到抑制。没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性被延长。郭士纳特别强调了危机感在驱动变革方面的重要性：“任何成功的企业变革与存在的危机强度成正比，没有危机感，变革必然失败”。
在许多方面，紧迫感激活了公司和证实了变革结果。事实上，紧迫感能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为当公司75%管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感能够驱动成功的变革发生。一旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。
紧迫感在驱动变革方面的作用，郭士纳给出了一段精典描述：“如果结果不佳时沉默不语，就没有形成紧迫感。如果你不喊‘着火了!’，而只是说：‘那里挺热，可能某处某东西正在燃烧’，火苗将继续扩张。你必须识别问题，然后大声疾呼你的判断。”
在许多失败的变革中，领导者往往低估了驱动员工跳出“舒适区”来支持变革的困难之处。郭士纳也强调了克服这种阻碍的难度：“如果员工不相信危机存在，他们不会为变革而进行必要的牺牲。无论你是高管人员还是一线员工，没有人喜欢变革，变革代表着不确定性和潜在的痛苦。”
那么如何创造与沟通紧迫感，让员工能够冷静而不是情绪化(如生气或害怕)地面对？处方1强调认识到变革需求的关键重要性，处方3则认为领导者必须在客观事实的基础上进行沟通。通用电气前首席执行官韦尔奇认为：“如何把员工带入到变革过程之中？始于现实。拿出所有的事实，用最清晰、最生动的词理性地告诉人们必须选择变革。当每个人得到相同的事实，他们将得出相同的结论。”
另一种沟通紧迫感的方式是创造视觉演示来解释问题和立即解决这些问题的重要性。情境、数字、统计本身就是力量，有助于识别公司的问题和动员大家行动。例如，一种有效的沟通手段是通过录像来表达重要顾客对公司表现出的失望，这种失望往往是问题的关键，却通过顾客以直接和真诚的方式展现给员工。当然采取什么样的沟通方式取决于不同的情况和不同的角度，但通过选择有效的沟通方式来传递紧迫感，以使员工进入变革过程是关键所在。
总之，强有力和合适的紧迫感沟通是变革启动的关键。正如所期望的，变革型领导者在沟通方面发挥了极其关键的作用，“定义、沟通危机，明确危机的大小、严重程度和影响是变革型领导者的本质工作。”
处方Five:创造激励式愿景
激励式愿景是每个决策和行动的核心，它们必须在公司所有层面得到沟通和交流
可信、充满希望的愿景在组织变革中非常重要。在变革期间，士气通常较低，因为员工一般感觉公司处于低谷，害怕自己成为削减成本的牺牲品。而且在业务变革和平衡中，员工更聚焦于现在而忽视将来。因此，拥有正确的愿景对于一个组织来说，不仅有激励和动员作用，而且有过滤和平衡的作用。愿景有助于聚焦公司，项目和决策必须与愿景匹配。
激励式愿景在调动士气方面是关键，因为它必须是一种根植于公司文化、每个员工心灵中的思想。激励式愿景应该是引人注目的和令人激动的，因为它应该由内而外地烙印和激活他们。激励式愿景是沟通公司核心价值观和公司客户目标的方式，往往是非常清晰的一两句话。例如苹果公司的愿景是“通过为人类提供更友好的工作，为世界做贡献”。激励式愿景也可以是现实的和聚焦的，例如麦肯锡的愿景——“帮助领先公司和政府更成功”，无论激励式愿景是远期的还是聚焦的，重要的是它定义和引导战略方向。
郭士纳决定颠倒原来的战略，放弃把公司分成独立单元的做法，相反把公司业务集成在一起为顾客提供集成的解决方式，是激励式愿景的例子。高水平愿景取决于你如何组织你的公司，例如，一个公司可以是集权式组织，也可以是分权式组织。平衡愿景、业务和市场是变革型领导时刻要牢记的。
由于激励式愿景是每个决策和行动的核心，它们必须在公司所有层面得到沟通和交流。沟通涉及几个不同角度，最明显的角度是，愿景的用语。一个简单、易记的句子尽管有时不足以包含愿景的所有含义，但有利于沟通。例如，愿景可能通过演讲、演示等沟通。另一种沟通方式是通过领导的行动和决策潜移默化影响。在SAS公司，变革型领导Jan Carlzon创造和分发名称为“让我们到那里去战斗”的小红册子。这本小册子被发给全体20000名员工，清晰和精确地沟通组织愿景和目标。沟通愿景时，你不能承担扭曲信息。事实上，信息越简单越容易理解和记忆，也越容易执行。
处方Six:构建一个强有力的工作组
这个工作组理想地由公司高层经理、管理者和有才华、令人尊敬的中层管理者组成
在变革过程中，来自组织高层关键人员的支持对于推动变革的领导者来说，是最伟大的资产。组建一个强有力的工作组是获得广泛支持的第一步。这个工作组理想地由公司高层经理、管理者和有才华、令人尊敬的中层管理者组成。工作组成员坚信变革的必要性和变革目标一定能达成。工作组成员相互依赖和信任，他们是变革型领导者的核心联盟，是他的左膀右臂。在工作组中最重要的人员之一是首席财务执行官，因为他能够从公司全局来洞察，并控制着预算和公司血液。
有许多方式来选择工作组成员。一个重要方法是通过他人推荐，因为公司中知名的“思想领导者”被绝大多数员工认可，而且，当你在调查事实阶段与高管和员工交谈时，你有机会来判断他们的能力和支持变革的热情。例如当郭士纳与他的高管人员讨论10页报告时，他同时组建了团队，试图理解他们面对的问题和他们如何应对这些问题，以及他们想得清不清楚、执行得如何、他们领导潜力如何等。这些机会有助于最大化变革过程的效率。
为了高效选择强有力的工作组，变革型领导必须积极把他融入到员工之中，使自己成为沟通网络的中心。例如港湾网络的变革型领导Dave House从来不独自用餐，而是每次在食堂与一个不熟悉的员工一起用餐，这使他可与公司许多人交谈，从开放式的谈话中发现人才和对变革的看法。通过这种方式他不仅在员工中建立了可信度，而且给变革带来了额外的支持力量。毫无疑问，变革型领导必须发现那些有潜力、适合变革的人，同时清除不适合的人。根据通用电气公司前首席执行官韦尔奇的观点，公司中有四种类型的员工，第一种类型员工即履行承诺又符合公司文化，第二种类型员工不履行承诺也不符合公司文化，第三种类型员工不履行承诺但符合公司文化，第四种类型员工履行承诺但不符合公司文化。很明显公司应该保留第一种类型员工，清除第二种类型员工。第三种类型的员工有潜力可能在不同的部门能够发挥得更好，对于领导者来说，如何处理第四种类型员工是很困难的决策，但韦尔奇的信念是坚决清除这类员工。变革型领导最困难的决定之一就是必须坚决清除那些对公司有害的人。而且，对于那些你想要重用的人，给予他们更有挑战的工作和责任以检验他们的潜力。
已经构建了一个强有力的工作组后，领导这个工作组工作的方法和方式多种多样，其中最重要的事情是变革型领导应该成为沟通网络的中心。工作组最重要的产出之一是建立了强有力的关系，变革型领导应该不断与工作组成员沟通并确信他们的需求得到满足。工作组成员间持续的沟通将保证大家兴趣聚焦和工作方向一致。
处方Seven:获得某些阶段性胜利成果
人们一般不愿花费时间和精力在一件长时间看不到结果或进展的事情上。变革型领导应该不断放眼观察，适时地庆祝早期阶段的胜利成果
每一棵树都有低处的果实。如果你让这些低处的果实在树上停留的时间太长，他们就会过分成熟而腐烂。类似地，每一个变革都有早期胜利成果，在变革过程中较早获得的成功。如果变革型领导在捕捉早期胜利潜力时等待的时间太长，将变得无效，甚至可能失败。因此变革型领导应该不断放眼观察，适时地庆祝早期阶段的胜利成果。
人们一般不愿花费时间和精力在一件长时间看不到结果或进展的事情上。即使人员坚信需要变革，但他们不能在看不到努力成果的前提下长期坚持。因此，长期变革过程中应该不断创造短期成功给员工以成就感和缓解员工面临的压力与不确定性。早期阶段性胜利还有助于建立可信性和创造推动力，正如尼桑公司变革型领导Carlos Ghosn所说：“可信性依靠两个秘方，首先是绩效。如果你没有绩效，你就不可信。第二，透明度。有效的早期胜利不仅支持变革努力，而且充电和鼓舞员工，还构建了员工对公司的自信，更有信心地为实现长期目标来面对更大挑战性和复杂性。
但是这不是说，选择和执行那些早期胜利应该成为公司的焦点。但早期胜利应该被选择来说明变革的可行性和成功的高可能性。而且，必须平衡公司激励式愿景和变革的总体目标。
处方Eight:创建跨功能团队
跨功能团队主要的作用是发展和提供分析问题后的最佳建议，当目标完成后，团队就拆散。这种团队的临时性质增加了变革的紧迫感，而且独特的结构有助于震动和拓展公司的舒适区
跨功能团队 (CFTs) 是把不同职能和部门的人成员组织在一起，形成跨越组织全过程，实现共同目标的团队。跨功能团队打破了影响沟通的部门阻碍，鼓励合作和开放式对话。跨功能团队使成员共享专有知识与观点，从而使整个组织更具凝合力。
在驱动整个变革过程中，涉及许多员工、给每个人相同的工作计划以达成相同目标的跨功能团队发挥着主要作用。不仅他们加速变革，使变革更有效和有效率，也挑战着传统的仅由咨询顾问来指导的变革模式。传统地，变革团队是从高级到初级咨询顾问的团队，他们不仅调查实际情况和问题，而且也做计划。大量咨询顾问涉及的变革存在几个主要问题：1) 员工没有被内化在变革过程中，因而可能根本不理解和不相信变革，使实施成为难题；2) 咨询顾问不必共享相同的目标或者象员工在公司中那样与变革结果利益直接相关；3) 咨询顾问非常昂贵，公司与顾问之间利益存在冲突，公司希望变革过程尽可能早些结束，而咨询顾问却可能相反，因此咨询顾问驱动的变革可能历程要更长些。
当然，咨询顾问可能误解公司愿景或战略。所以，咨询顾问主导的成功被实施的建议书可能有消极产出，与公司目标或期望结果不一致。通过限制咨询顾问数量和限制他们的角色，加速变革实现了推动变革主车轮的员工与咨询顾问专家的有机组合。员工、专家与公司变革目标成为一个整体，他们更投入并对结果负责。跨功能团队主要的作用是发展和提供了分析问题后的最佳建议，因为他们通常是为变革而组建的，当目标完成后，团队就拆散。这种团队的临时性质增加了变革的紧迫感，而且独特的结构有助于震动和拓展公司的舒适区。
本文作者为斯坦福大学管理科学与工程系咨询教授，曾经领导过多家著名企业的重组变革和战略规划，在企业变革转型领域内是世界500强公司高级执行官们的顶级顾问。
