爱华网高清愿接班人一手导演的系列收购战，将决定这家台湾食品业龙头能否在内地市场再建霸业，并实现亚洲第一的目标
文/本刊记者 周一
谈判、签约、握手，台湾统一企业（中国）投资公司副董事长罗智先的2005年由这些习惯性动作构成。
从2004年开始，罗智先率领他的投资小组开始在中国内地寻找机会，第二年罗智先就以“每三个月谈妥一家”的速度与国内食品市场的几大本土豪强先后达成战略联盟，从安德利果汁、完达山乳业、汇源果汁、华龙日清到健力宝，以及在新加坡号称“国宝级”的企业杨协成食品饮料集团，罗智先的速度之快、决心之大，使外界震惊不已。
除了新加坡的合资案外，罗智先极少出现在签约现场的闪光灯下，但业界无人敢小视这位“驸马爷”（罗是统一集团董事长高清愿的女婿）的商业能量。此前，他在公开场合提出：亚洲食品王国未来20-30年的市场格局，将在未来3年内定夺，而大陆市场是关键所在。
但是，这家在台湾凭借制造与通路相互推动而呼风唤雨的行业大佬在内地一直落后于头号对手康师傅。潜心经营13年之后，统一在内地的业务的营收才刚刚突破10亿美元，跻身大陆食品市场的外资前十大。而罗智先的计划是在2008年以前，统一集团的全球营业额要超过50亿美元，其中大陆市场的营收贡献要达到20亿美元。换句话说，3年之内，统一在内地的业务要成长100%。
觅食
以2005年为分水岭，统一长期以来自主建厂开发产品的内地策略迅猛地转向大规模的并购结盟。作为一个标志性事件，2005年4月6日，统一企业集团董事会通过了执行副总经理罗智先兼任统一企业（中国）投资公司副董事长的人事提案。49岁的罗智先从此全面接过大陆业务的总指挥权。
在全面执掌大陆业务前，罗智先已在统一设于上海的投资中心驻扎了逾一年。据统一上海的一位人士透露，这段时间，罗智先和他率领的投资小组通过各大券商、投行、业内的朋友等各种渠道在内地搜索可以合作的对象。罗智先的目标很明确，对方必须能够帮助统一在细分市场内占据领先优势。而整个大环境亦有利于他的计划。企业改制的压力和市场竞争的惨烈促使国内的一些知名厂商不得不主动招手谋求与外资展开合作。
据一位饮料界高层透露，罗智先最早圈定的目标之一是光明乳业。2004年初，罗智先开始与光明乳业董事长王佳芬接触，其时光明尚是中国乳业的老大，正计划将其在冷链系统上的优势充分发挥，摸准了光明心思的罗智先提出，统一可以与光明旗下的果汁公司合资，组建冷藏饮料方面的合资公司，据说对这个提议王佳芬颇为心动。若不是后来光明果汁内的一个小股东跳出来坚决反对，并将此事闹得沸沸扬扬的话，罗智先在大陆的第一枚棋子早已落下。
受挫于光明的罗智先在整个2004年都诸事不顺。
2004年5月，资金几近断流的健力宝进入罗智先的视野，与此同时，健力宝的原股东祝维沙也希望能联手新的投资人一起拯救健力宝。罗智先与祝维沙一拍即合，据说“双方以闪电速度进入了实质性谈判。”四个月后，统一高层即向《中国企业家》证实统一方面已经进驻健力宝作尽职调查，另一股东张海撤离，而罗智先为此次收购准备了约1亿美元。
结果“半路杀出个程咬金”，刚把小护士卖给欧莱雅的汇中天恒董事长李志达捷足先登，2004年11月中旬李与健力宝竟然在罗智先的眼皮底下签定了收购协议。
几乎同时，在相距千里之外的北京和黑龙江，罗智先与国内最大的果汁集团汇源果汁及国内第五大乳品企业完达山展开了谈判。在汇源项目上，罗智先正面遭遇了法国达能。2005年4月，在接受《中国企业家》采访时，汇源集团董事长朱新礼直言，在其接触的几家投资人里，达能介入最深，达能中国区总裁秦鹏与他的个人关系最熟，“达能的合资方案写得最漂亮、最完美。”此外，可口可乐和百事可乐也搬来了全球相关业务的负责人，摆出了不惜重金争购汇源的决心。“得汇源者将得中国果汁饮料市场”，四个争购者对此心知肚明。汇源董事长朱新礼要求达能、统一、可口可乐和百事可乐在2005年春节前的最后一天提交自己的合资方案，以便在之后的春节长假里仔细比较、斟酌。罗智先深知与其它三巨头相较，统一的优势十分有限，这使他备受煎熬。
另一边，黑龙江农垦总局正为旗下全资国有的完达山乳业引进战略投资者。完达山一位参与谈判的企业高层向《中国企业家》透露，“包括雀巢在内，很多嗅觉敏锐的产业巨头都来了”，统一当然不会错过这家拥有内地最优质农牧资源的公司。在这场争购战中，外资巨头是优先考虑的对象，伊利和蒙牛等国内竞购者被最先排除了。但外资的想法大同小异，期望能获得控股权，而黑龙江农垦局一边想借外资之力提升完达山的运营效率，又想继续保持控制权，为此犹豫不决。
对于渴望通过大刀阔斧地并购来证明自己接班实力的罗智先来说，整个2004年似乎太漫长了。
翻身仗
2005年局面陡转。
重整旗鼓的罗智先首先在汇源方面打开了局面。通过财务顾问与汇源展开谈判的可口可和百事可乐被朱新礼排除了，朱新礼直言，“‘两乐’败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈。”如此，统一只剩下了最强劲的对手达能。
漫长的沟通过程让统一的优势逐步显现，作为区域负责人的秦鹏权力有限，多数决定都要等待来自法国总部的最终指示，作为统一在内地投资业务负责人的罗智先的方式却是速战速决。朱新礼意识到，“从长远来讲，法国企业的价值观和中国企业差异太大了。”最终统一与汇源集团分拆的果汁业务一起组建合资公司，据汇源方面透露，统一持有其中35%的股份。而为了规避台湾当局对台企投资大陆的一些限制，2005年3月，双方只对外公布了合资的部分内容，即统一集团斥资3030万美元，获得合资公司5%股权，其余则在之后分阶段转让。2005年底在接受《中国企业家》采访时，朱新礼透露35%的股权转让已基本完成。
同根的文化、良好的沟通、快速的决策，以及对内地市场的体察，这些要素使罗智先在多个争购案中最终胜出。
2005年7月，完达山终于变身合资公司，统一笑到最后。熟悉中国国情的罗智先找来了另一个合作伙伴Richkeen limited，这是一家注册在英属维京群岛的专业股权投资机构。后者作为财务投资人与统一集团联手完成10亿元人民币的投资。如此，两个新的投资人共同持有合资公司50%的股份，其中统一以3亿元的代价持股15%，而农垦局依然拥有对完达山的控股权。而作为财务投资人Richkeen limited其过渡性角色完成后，谁来接手其所持股权，统一当然可以具有更多的主动性。当年10月，原广州统一总经理吴一挺接任完达山乳业总经理，这是统一派员担任大陆本土企业总经理的首例。
与合资汇源和完达山相比，健力宝的收购是罗智先面对的最艰难、局面最复杂的一场战役。据一位业内人士透露，当三水区政府强行介入，汇中天恒的收购充满矛盾、进退两难时，2005年5月，密切关注收购进展的罗智先开始四处寻找机会。两三个月后，媒体曝出“李志达向统一转让股权”的消息，这个爆炸性新闻使李志达原本艰难维持的局面变得更加复杂，经销商频起内讧，地方政府借行政力量试图以“体外循环”方式将健力宝资产一分为二。2005年9月底，彻底灰心的李志达出人意料地将其所持健力宝集团58.3%的股权转让给了张海时代的大股东叶红汉。而叶担任集团新董事长后的第一步，就是将负责产供销的健力宝贸易公司交由统一掌控，而集团只拥有品牌。显然，叶红汉的接盘可能只是为健力宝从汇中天恒转卖到统一起一个过渡作用。2006年2月，健力宝贸易公司召开重点经销商市场调研会，罗智先与叶红汉一道出席。叶亦公开表示，健力宝与统一的联姻只是“时间问题”。但罗智先对此讳莫如深，拒绝透露统一何时最终获得健力宝，包括为此支付的资金有多少。他此前签定的两起合资案也同样是“鸭子划水”般不动声色的风格，与汇源的合资双方通过传真的形式签定，完达山的合资只在极小范围内通报了消息。
至此，罗智先筹谋已久的内地战略不过才掀开一角。2005年11月，在一个最稀松平常的日子里，新的并购机会不期而至。华龙日清副总裁和成安在接受《中国企业家》采访时透露，华龙日清集团董事长范现国主动找到了罗智先，范希望能与统一组建合资公司，携手进军饮料产业。早在2003年，罗智先曾经游说范现国与统一合资共同发展方便面产业，其时范现国正在寻找战略伙伴，令罗智先失望的是范现国最终选择了来自日本的面业巨头日清集团。合资后的一年多里，华龙日清如愿以偿地逐步提升了在内地的市场份额，并由中低端市场成功打入高端。
现在在面业增长有限的华龙日清渴望进入饮品领域，范现国立刻想到了统一。渴望在饮料领域遍地播种的罗智先亦立即表示很感兴趣。2006年2月19日，双方在北京举行了签约仪式。据和成安介绍，华龙日清和统一双方各投资3亿人民币组建今麦郎饮品有限公司，双方各持50%的股权。由于华龙日清由两大股东华龙集团和日清集团共同持有，所以在新组建的合资公司中统一拥有控股性地位。和成安透露，谈判非常简单迅速，双方前后共谈了三个月，罗智先在双方动议之初即表示，“统一不参与经营，相信华龙可以将在方便面行业的优势复制于饮品领域。”范现国透露，双方都有意在未来尝试更深度的合作。
加之此前统一悄然收购的烟台安德利果汁，在不到一年里，罗智先在大陆市场与五家本土企业达成策略联盟，并由此埋下了统一在内地果汁、乳品及碳酸饮料三大市场的增长伏笔。
罗智先公开表示，并购后的整合是最困难的环节。尤其是重新组建的合资公司与母公司、统一的原有业务，包括联盟的五大企业之间，都存在严重的同业竞争问题，这种内耗如何解决，重叠的资源如何协同，对罗智先充满挑战。汇源、华龙日清、完达山及统一等高管在接受《中国企业家》采访时，对整合问题都语焉不详，在合资谈判中双方对后续整合的相应策略和方式等内容似乎关注不多。急于卡位的罗智先似乎还来不及考虑更多。
作为提升统一市场份额的重要策略，罗智先计划在2006年将统一的营销重心由大城市下沉到二三线城市尤其广大农村，罗解释说，统一在大城市的通路建设已基本完成，将统一产品由城市向高达10亿人口的农村市场推广，增长将相当可观。而与统一结盟的华龙日清、完达山和健力宝三大厂商过往的营销重心都在二三线城市和农村，统一的下沉过程无疑也是对这三大厂商原有通路的整合。
接班人
1986年，刚刚与统一创始人高清愿的独生女儿高秀玲完婚的罗智先以“驸马爷”的身份进入统一工作。外文系毕业的罗智先最初在基层做了近7年，其间历经波折，但其商业才华亦逐渐展露。1992年，罗智先主掌的统一美国饼干厂业务出售，为统一获利1亿多美元，由此素有“传贤不传子”观念的高清愿及统一的多数元老改变了过往对这位“驸马爷”的看法。2003年4月，47岁的罗智先出任统一集团执行副总经理，这个职位照例是统一集团下一任总经理人选。由此，这位“驸马爷”开始推行其在统一的“新政”。
很多统一员工觉得，罗智先跟统一的开山元老们很不一样——董事长高清愿笑脸迎人，具开创性；总裁林苍生博览群书，行事稳健；掌握统一财务超过二十年的总经理林隆义，内敛务实。而罗智先脸上却写着统一人罕有的霸气，熟悉的人形容他是位“行事犀利不打马虎眼”的主管。
由于台湾市场狭小，多数企业将其未来增长重心寄托于台湾之外的市场。1992年，统一开始进入内地，1998年在上海设立了“统一企业（中国）投资有限公司”，大陆市场对统一业绩的影响日渐明显，而统一的头号劲敌康师傅更是在内地扎根反攻宝岛。但罗智先强调的“内地市场是统一未来的生命线”，“统一如果不能在内地获得成功就不可能在亚洲获得成功”等意见，保守的董事会似乎并不认同。
和那些远在台南总部的元老们不同，亲历大陆市场变化的罗智先开始不断地游说董事会。在接受台湾媒体采访时，罗智先反复强调自己的观点，“台湾地区的大企业只是一个小世界里的大人，如果没有大中华区的布局，就没有未来性，更没有价值。”“大陆约有六至七个经济圈，每个经济圈人口密度惊人，光是珠三角的‘九加二’区域，人口加起来就相当于欧盟，如果真的发展起来，不知道有多精彩。”
但几年来统一在大陆的业务进展差强人意。据统一方面公开的数据，统一在大陆目前共投资五十余家企业，投资总额高达26亿美元，其在内地开展的小家电、食品、饮料、零售、包装、电子、纺织等业务，在2004年实现的营业额约为89亿人民币。这个创建近40年的企业，在内地的营收与创建不足6年的蒙牛乳业规模相差约在10亿人民币。统一主营的方便面在国内居于康师傅和华龙日清之后，而一些新生的品牌对其充满威胁。在茶饮料市场康师傅仍占第一，娃哈哈在水市场冠军地位巩固，只有在果汁饮料领域，统一才拥有市场老大的地位。
面对大陆业务进展不利的局面，罗智先开始潜心研究他的竞争对手达能、雀巢。雀巢在中国以“并购”如太太乐等当地优质企业为主，而达能采取“合资”及输出技术作嫁等方式，统一内刊上评价达能说其“勇于与一些看起来有些危险但在当地有好资产的企业合作。”统一上海的一位负责人透露，罗智先试图仿效达能，改变统一过去直接投资设厂的方式，展开大规模的并购、合资战略。但他首先要说服的是董事会，为此，罗准备了详尽的投资报告，提供所有量化指标，并详细计算投资的报酬率及产业地位，甚至不惜向董事会承诺，未来三年至五年，统一在全球的营收将挑战50亿美元，其中在内地所占的营收比重将达到40%，将超过台湾。
这是一个巨大的挑战。罗智先坚信惟一的途径是合资并购，并且向董事会列举了在亚洲范围内的十家可收购的目标，并做了更详尽的投资分析。统一上下最终被他说服了。在2005年的统一内刊上可以看到类似评论，统一若想成为华人最优秀的食品企业，就必须能够更快地取得、掌握战略制高点，“就这些进入中国的外资企业来讲，它们往往有它们的坚持，相对来讲，达能采取的合资作法更符合当地的发展特性。”
除在大陆展开的一系列收购合资案外，罗智先投入了许多精力与新加坡“国宝级”的企业杨协成食品饮料集团组建合资公司，双方各持50%股权，以期凭此提升统一产品在新加坡、马来西亚等市场的份额。
在接受台湾媒体采访时，罗智先解释自己的思路说，“我不想买人家的公司，而是组合一个资产，盖工厂不也是建一个资产吗，关键是如何拼凑的问题，你买公司是别人已经帮你拼好零件，就像买玩具，有人喜欢买零散的自己组装，有人却偷懒买已经拼好的模型。基本精神相同，所承担的风险也没有太大差异。”
2006年1月，在杨协成合资案结束后，罗智先对外表示，他庞大的并购新政至此已经完成了一半。罗智先曾经圈定的十大并购对象到目前为止半数已经谈妥，统一企业董事会一面盛赞“2005年统一以极具创意的方式争取到数个重量级的战略伙伴”，一面鼓励罗智先“继续展开更有效地收购”。而罗智先亦在接受媒体采访时表示，统一的大陆业务打包在香港上市是迟早的问题，而且集团目前已做好准备。而这将为其提供更多的收购砝码。
那么，罗智先的下一个目标会是谁呢？
