爱华网一边是外资挥舞着美元的邀请，一边是日益艰难的市场环境，民营物流企业该作何选择
文/本刊记者 何斌
坐在北京兆维大厦11楼的办公室里，宅急送总裁陈平选择了这样一个开场白：“对外资全面开放后，像物流业这样排山倒海般缴械投降的情况，不多见。”说这话时，陈平微微皱起了眉头。
没想到的，恐怕不光是陈平一个人。
2005年12月11日。以此为界，中国物流企业正式对外资全面开放，外商被允许独资进入包括货代、快递在内的中国物流市场，从此不再受股权限制。
“闸门一开”，原本人们想象中的本土与外资物流公司之间的竞争，并没有如期而至。相反地，一些本土的民营物流企业却不约而同地选择了“出卖”自己。
* 2005年12月6日，中国最大的公路货物和包裹运输企业黑龙江华宇物流有限公司在上海宣布，正和全球第二大物流企业TNT集团进行收购磋商，双方已签订意向协议；
* 2005年末业内传出消息，中国最大的民营快递企业之一“上海申通”即将变身国企，将其51%股权卖给中外运，并出让申通在华东的14个网点的业务，这些网点的业务占到了申通业务总量的50%以上；
* 2006年1月12日，台湾中华航空公司、阳明海运、万海航运等4家台湾企业，共同参与投资海航旗下的扬子江快运航空公司；
* 2006年1月24日，联邦快递以4亿美元现金收购大田在双方合资企业——大田－联邦快递有限公司中的50%股份，以及大田集团的国内快递网络；
如此频繁密集的出售举动，是巧合吗？
卖，还是不卖？
“入世以后开放程度高了，外资进来了。我们是不是竞争不过人家，也畏惧了，所以把企业卖了？不是这样的。”最近一段时间以来，华宇物流集团董事长王振华在很多不同的场合拼命向客户和员工解释。“我们自己做也能做得很好。但是如果我们真的能和TNT走到一起，对国家、行业、企业、员工这四个方面来说都有好处。”
上世纪90年代初，是民营物流发展的一个高峰期。1992年，刘武从广州的铁路货物中转站的基础上发展创立了“宝供”；1993年，申通快递的现任董事长陈德军和妹妹在杭州创业；1994年，从日本归来的陈平看准国内快递市场的空白在北京成立了“宅急送”；1995年，38岁的王振华带领13名下岗职工南下广州创办华宇货运公司。如今，这批企业都已经成为国内民营物流的中流砥柱。
短短10年，王振华的“华宇物流”已拥有近千家子公司，1万余名员工，总资产6亿多元，年营业额10多亿元。更重要的是，华宇物流拥有覆盖全国的公路运输网络，在大中城市拥有1100多个操作站点和转运中心、3000多辆卡车、16万稳定客户，网络覆盖面和运营能力居全国同行业之首，成为次于铁路货运网络的国内公路货运第一大物流网络。
高速扩张的同时，王振华开始觉得企业在不断做大的过程中遇到了一些瓶颈。“人才、渠道、品牌、管理技术、经济实力、管理理念、装备，特别是智能化这块都比较落后。所以一直以来，华宇都只能做比较低端的市场。”
但在王振华眼中并不够完善的网络，却正是TNT等外资企业最为看中的“宝”。早在上世纪80年代进入中国时，当时的外经贸部要求，所有进入中国的跨国公司从事快递业务，必须与中外运公司进行合作。但由于DHL、UPS、FedEx、TNT四大国际快递巨头竞相与中外运合作，在合作过程中，几大巨头间围绕中外运的矛盾逐渐产生，FedEx、TNT和UPS先后离开中外运。而在2004年底，UPS已以1亿美元的代价从中外运手中购买了23个重要经济区域的业务权，实现“曲线独资”。
拥有良好网络基础和客户资源的华宇理所当然地成为各家争夺的一个“热门”。
但谈判依然持续了近两年。“合作还是合资？股权比例如何分配？今后华宇如何发展？”王振华对《中国企业家》表示，谈判的切入点是想通过合作去改造，并没有想把股权全部出让。“一开始我们谈的是3:7的比例，我们三成他们七成。”
但王振华有两个担心。一方面，外方入股后肯定要大投入，人家出几千万、甚至几个亿都行，但自己可能会跟不上如此大幅的投入，股权也就必然随之稀释。另一方面，外资为了打市场要份额，可能几年不赚钱，但自己却赔不起。他笑言，“骆驼可以七天不吃草不喝水，但兔子却会渴死饿死。”
虽然还未对外公布，但王振华透露说，最终谈判的结果是TNT将收购华宇100%的股权，成为其全资公司。最终的收购价格，据知情人士说将会是15亿元人民币。王本人表示，自己则将转以“经理人”的身份，继续负责华宇的经营。“变成打工的啦，但我已经想开了。”
华宇的定位和发展方向也将随之调整。“TNT将为华宇物流注入网络资源、专业技术和先进的IT系统，帮助其继续保持领先地位。将来肯定是陆、海、空，国际、国内都做起来了，开始全面经营，这是双方已经确定了的。”
选择“卖出”的显然不光只是华宇。如果说王振华还颇有几分“主动求变”的意味的话，相比之下，大田集团董事长王树生对大田在合资公司中股权的出售则显得无奈却必然。
正如人们此前所想像的一样，联邦快递最终还是独资了。但人们没有想到的是，联邦快递的合资伙伴“大田”卖出了4亿美元这么个高价。“王树生该满意了！32亿元人民币现金啊，卖了个这么好的价钱！”在得知大田将网络全部出售给联邦快递后，几位业内的企业家都对《中国企业家》表达了相同的看法。
这样的意外不是没有理由的。早在1999年，联邦快递在与大通国际货运公司分手之后，选择了天津大田集团这间民营物流公司合作。在此之前，大田在业内并不为人所知。当时联邦快递的一个重要考量就是，选择实力弱小的公司可以在合作中得到绝对的话语权。而事实上，在以后的合作中，大田联邦快递公司的管理和运营全部由外方所掌控，而王树生则每年从大田联邦快递中可分红1亿多人民币。但很显然，联邦快递没有理由永远给王树生这么“送1亿多现金”。
自从与联邦快递合作之后，按照分工，合资公司只经营国际快递业务，而大田快递自身则负责经营国内快递业务并代理合资公司在国内的配送业务。即便如此，大田快递却依然难止每年近7000万元的亏损，王树生不得不把从合资公司所获得的利润用来“拆东墙补西墙”。因此，在和联邦快递讨价还价的过程中，王树生坚持要把大田快递的业务连同合资公司的股份，一同出让。
“快递卖掉以后，大田今后的业务重点将转为陆运。”王树生对《中国企业家》表示说。但是失去了最有价值的快递网络，大田的前途难测。目前，联邦快递已经开始从行政、财务、销售、操作四个方面切入，从而掌握大田快递的大局。
华宇和大田的最终出售，在业内引起了轩然大波。尤其是大田，原先传闻的4亿人民币摇身一变成了4亿美金，对很多正在“待价而沽”的同行们冲击不小，不少人开始动心了。
“一直都有人找上门来谈，但我还没有想好。”佳吉快运的董事长付长明对《中国企业家》表示了自己的犹豫。付长明和王振华同是佳木斯老乡，对于华宇的出售他感到很理解。“他们卖有他们的想法，那也挺好。卖了以后哪怕拿着现钱干点别的也行，现在一下子能卖出这么多钱。”
付长明的犹豫背后，代表了很多同行的类似想法。在中国国际货贷协会副秘书长李力谋看来，这种趋势或许还将继续。
而当下，对于有意将网络套现的民营物流公司而言，正是出售的最佳时机。“错过这个村，就没这个店了。一旦外资逐渐完善了其所需的网络，到时候想卖都卖不出去了。”在采访中，不时听到企业家类似的说法，“变卖变现”的心态表露无疑。
“这个行业生存难，有的人就考虑不如卖掉算了。很多时候是没办法的事。”宅急送总裁陈平坦言。
还有机会？
一心想持续经营的陈平，最近给自己写了四个大字“心静志远”裱好了挂在办公室座位后墙上，他说“宅急送肯定不会卖！出多少钱也不会，不管是50亿还是500亿也不会，不是价格问题。”
“我们还有三年的缓冲期。”陈平给自己定下了期限。“要么就卖掉赶快把钱装在兜里变现，不卖的话就是因为想自己做好，我现在已经想得很清楚了。”现在的宅急送早就是一家中日合资公司，不过陈是大股东罢了。
陈平给宅急送的业务定位是“包裹全国速递”，重点是配送手机、数码相机、手提电脑等高附加值产品，其收入比重占公司全年营业额的80%，其中尤以手机配送为主，占40%左右。做这一业务领域虽然利润高，但精细化程度要求高，速度要求快。到2004年底，公司总资产超过2个亿，员工8000多名，全国自建的分公司有370多个。
按照陈平对竞争对手的分析，压力来自于三个方面：中字头的大国企，外企四大家族（FEDEX、UPS、DHL、TNT），还有就是民企。我们和国企的竞争是长久的，并非一朝一夕。而民企现在做快递的，大田消失以后就只剩下顺丰和申通，但后两者都是做信件的，面临邮政法“350g以下邮件专营权”的垄断干涉，正面临转型的问题。因此，真正的对手就是外企四大家。
而在陈平看来，外资开放后在中国大举收购兼并，并不是为了直接打垮中国本土的快递企业，而是为了在四大国际快递之间的竞争而采取的一系列扩张措施。这样的前提，给了像宅急送这样想继续保留生存下去的企业一个喘息的空隙。
而在所谓“三年的喘息期”内，陈平认为竞争取决于资金、人才、网络和服务四个因素。而宅急送目前正筹备在香港上市，前期工作做了一半，注册、改制都做完了，现在就等上市的时机。但这离陈平公开宣称的计划已经晚了足足两年。
新合资路线
早在2003年，业内就盛传宝供集团将卖给新加坡新科安达物流，但后来此事不了了之，据说是双方在价格问题上难以达成统一。但随着大田、华宇等相继出售，最近又传出了关于宝供又开始新一轮出售谈判的消息。
“我们始终不排除引进合作伙伴。”宝供集团董事长刘武对《中国企业家》说，“在任何时候，只要有合适的合作伙伴，我们都不拒绝，现在也是如此。”
但他强调说，由自己家族控股宝供，将会是资本运营的底线。“无论市场竞争多么激烈惨淡，宝供也不会全盘出售。因为，我对宝供还有长期的发展计划，即便股权转让也只是以合资的方式引入合作而已。”
但是要知道，物流行业的合作很困难。因为合作的方式，很难达保证双方达到同样的服务要求和水准，在中国之前，联邦快递在全世界的其他国家都是以独资控股的方式开展业务。
因此，这也正是刘武长期以来一直没有解决的一个“心病”。又希望通过引入合作伙伴，从而帮助宝供提升一个层次，但是又无法在控制权、经营权和服务管理水准各方面达到一个平衡。
对于民营企业时下正“扎堆”出售，刘武也显得很理解。“要不要卖，这取决于很多方面的因素。比如企业自身的条件，还有机遇也很重要。当然，更大程度上要看企业家自身对于企业发展的思考和定位。”
派德诺供应链管理顾问公司总经理顾闻知还提供了另一种思路。“整合的机会并不仅限于外资的收购兼并，对于民营企业而言，也可以联合国内其他相对比较有实力的几家公司和他们一块抗衡，对民企来说可能是另外一个出路。”
