爱华网2006年1月17日，适逢台湾明基电通集团收购德国西门子手机业务100天。这一天，由合并而生的新运营实体BenQ Mobile宣称顺利渡过了整合的第一阶段，并推出了首款BenQ-Siemens联合品牌手机。跟并购IBM PC部门后的新联想一样，BenQ Mobile肩负着华人企业整合全球强势品牌、东方文化对接西方文化的重大使命。这是一次前所未有的艰难探险。
1月18日，明基电通董事长李火昆耀接受了《中国企业家》专访，就机构与文化整合上的切身体验、运营策略和产业比较做了细致解读。
[整合]
用创业型组织文化改造成熟型组织
《中国企业家》：谁在负责这次整合？
李耀：有一个小组，几个核心的人专门来做。核心就是BenQ Mobile的董事长王文璨，他也在慕尼黑上班。还有来自西门子的CEO尤科盟，再加上明基网通事业群总经理陈盛稳博士。三个人互相协调，很多事情都由他们解决。
《中国企业家》：要对西门子原有的组织流程做大手术？
李耀：需要这样。过去西门子的组织流程比较复杂，层级多、分工细腻。但我们做消费品市场是属于创意的东西，个人要自己扛起责任，要有主动意愿去做很多事情。德国的系统是，组织有规定我做的，我才做。而我们是，组织里面没有规定到的，如果觉得这个事跟我有关，就会主动去做。所以整个架构要调，要跟企业的要求方式配合。
《中国企业家》：这背后还隐藏着怎样的不同？
李耀：涉及到企业文化。我们偏向于创业型组织，但西门子偏向于成熟型组织。德国的系统要求做非常多分析，因为它首要是不能犯错。创业型组织里，我们可以一起犯错，只要你不重复犯就好。组织要把这个错误变成组织的经验和学习的动力。我们在寻求怎样在错误上追求更大的成功，这和西门子是不同的思考。我希望德国同仁都有很强的主人翁精神。我告诉他们，这不止是你的工作，也是你的事业。假如这不是公司的钱而是你的钱，你要不要这样花？让大家提升到这个境界。
德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这么去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。在这个产业到底什么样的人和文化才能生存？无论如何，不管分析到什么程度、把握到什么程度，在什么时间内该做决策就一定要做。做的过程里发现更好的想法就再改善，持续的改。像日本的丰田，它造汽车的哲学就是“改善”这个概念，一直不停地改，发现不对就立刻改。
《中国企业家》：说服他们，主要的困难是什么？
李耀：很多人过去在西门子做了很长时间，今天要改变会不习惯。他们很难把公司和个人划上等号。而在华人企业，公司成功了个人才有成就感。在欧洲，基本上工作就是领薪水。让他能够每天来上班，一年放四个礼拜的假，皮肤晒得红红的回来，这就好。思考不同，所以我们要做的是怎样激发他：这是你的事业，你应该成功！
《中国企业家》：两个文化不同的公司，能产生1+1大于2的效果吗？
李耀：合并的工作不是数学，是化学。就是两个东西融合一起，变成一个空间，产生更大的能量释放出来，所以纯数学的加减不实用，也不合理。现在两边的接触从当初的好奇或者不安，慢慢开始进入实质接触以后，改变的速度必须要加强。
坦白讲德国员工技术都很好，教育背景很不错，只是过去的社会没有教他要这样做。可我每次参加德国的展览会碰到一些德国客户，我很吃惊。德国有相当多的中小企业，像个体户。这些人跟我们没什么两样，是小生意人，要赚钱，要有成就，然后要过更好的生活，要追求更大的事业舞台。我觉得人都有这样的心理，没有被激发出来而已，西门子提供了一个安宁的环境。现在就有这个压力进来，他们会去思考、改变。
《中国企业家》：整合的最大心得是什么？
李耀：就是企业文化怎么样赶快调整成一致，没有第二条路可以走。两边人一定要以同样的基础来思考，同样的反映、速度、价值观，才有办法做其它布局的展开。我们事实上也费了很大的劲。
[策略]
“强亚重欧”
《中国企业家》：目前推出的这几款手机以谁为主研发？
李耀：有两款在欧洲做，一款在亚洲做。但用的技术平台、一些设计元素都是共通的。在欧洲有外包公司做一些欧洲独特的设计，可总体造型、设计规划是亚洲团队来做。现在一个季度会有至少5到8支新机种，比以前快很多。不管单独西门子或单独明基时代，我们现在的产品线丰富度、涵盖的市场面、为特定族群量身打造的产品要比过去丰富很多。
《中国企业家》：你们的提法是“强亚重欧”，强和重怎么区分？
李耀：过去在亚洲的资源比较少，以后不管研发人数还是在亚洲的机种都要增多。西门子过去的思考以欧洲的方式为多，这很难说是对是错。德国设计的车子在亚洲卖得不错，那是奢侈车，像奔驰、宝马在全球都卖得不错。可如果像大众型的车就比较难讲，日本韩国车这几年上来了。由亚洲人设计的产品，应该比较吻合亚洲人的胃口。
《中国企业家》：BenQ-Siemens双品牌的内涵和方向是怎样？
李耀：明基的东西比较个人化，展现“快乐科技”。但在商务领域，西门子比我们强很多。所以希望除了快乐科技以外，还要成为一个商务人士标志的商品，把明基整个的品牌名义再扩大。我们的新口号是“Keep Exploring”，一个探索者，一种挑战，一种对世界充满好奇、对新科技乐意接受的心情。
《中国企业家》：大陆市场被诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱分割了超过70%的份额。你们怎么办？
李耀：首先要在国内品牌的竞争中脱颖而出，分一部分市场过来。这一点上，我们相对的优势在于产品的设计风格，和西门子结合的产品领先性能会越来越明显。到了一定程度，再和国际品牌在国内的战场一较高下。但和国外厂商的竞争不会只在国内，在全世界都会碰到。反过来，我们在国内必须在4、5级城市深耕的速度比它们快，才有条件走在前面。然后再反过来把都市的市场做大，“农村包围城市”。
《中国企业家》：主要依靠哪一个市场？
李耀：亚洲、中东和欧洲的3G都是重点。美国没有进去，因为美国几乎都是跟运营商定制的产品，主要是CDMA，GSM很少。我们没有花很多时间去了解CDMA。亚洲会着重音乐，另外就是智能手机。欧洲会着重3G，那是主流。手机之外，明基的下一个成长点是电视，和笔记本电脑。
[比较]
“突破点都要从产品入手”
《中国企业家》：手机业中索尼跟爱立信的合并是一个范本，跟你们有何不同？
李耀：它们基本上是个合资公司的概念。两个公司合资成立一个新的事业部，大家把所有的员工捐出来。这个新的事业有自己的企业识别系统，独立的架构和文化。我们不是，明基手机部门合并了西门子手机部门。合并后需要一些调整。过去西门子有很多外包，我们感觉核心的东西应该自己抓回来做，另外外包的成本也一定要关注。再过两年，在亚洲的布局要增长，因为这边市场增长最快。为支援这边的市场，这边的研发要更强。欧洲以前的一些研发外包可以拿到亚洲来做，一方面有成本考虑，一方面期望速度、弹性跟亚洲市场结合。
《中国企业家》：相对于索尼爱立信，你们的突破点在哪里？
李耀：最主要的是从产品下手。索爱产品有独特的风格，找到了一些能够主宰的细分市场，成为了一个上升的品牌。索爱的平均价格比前面两家要高，因为放弃了很多低端的部分，在整个高端部分有自己独特的诉求，慢慢产生影响力。我们也要经过类似的过程，让产品走出自己的风格，让客户能看到这个品牌所带来的独特价值，并成为这个方向上的领先者，再慢慢走出自己的市场。
另外，索尼和爱立信的形态我们很接近。过去一个是消费品为主，一个属于以通讯系统设施为主的公司。手机到底是一个什么样的产业？手机过去跟通讯系统的连接性是比较高的，现在跟运营商的关系还是非常深。以后它跟人的生活越来越紧，变成个人的商务工具、娱乐工具、生活必备的工具，这是明基的强项。我们能把这两个部分结合起来。
《中国企业家》：你们的收购跟联想收购IBM PC部门是否可比？
李耀：相同在于，第一，中国品牌如何成为国际化品牌，思路都是从并购下手。第二，都是相对年轻的公司，去拿下欧美一个大型、先进品牌的一个部门。两个都是不很健康的部门，主要是因为它的产品走向个人化、家用化以后，就不再适合以前的企业组织的性能。
[感受]
“德国工艺不适应电子业的快速变化”
《中国企业家》：德国制造在世界范围内都很强，你有什么感受？
李耀：德国的人工成本很高，所以就想方设法降低对人工的依赖，采用自动化。自动化的工艺基础是好的，但一个前提是产品不能变太快，否则自动化就成为负担。现实的问题是产品每天都在变，你怎么办？尤其是手机这种生命周期越来越短的产品，更新需要重写软件，找人来写软件就很贵。所以自动化有一个上限是比较理想的，无限上升去自动化是一个负担。以适度的自动化替代掉人力成本最贵的地方就好，其它地方还是靠人的弹性来应变，效率会更高。所以德国的工艺有优越的一面，但不太适应电子业快速的变化。
另一个是机械的精密度方面非常强，它的供应商都非常强，有很多老师傅，做了一辈子，能达到很高的境界。但这种东西所占产品的比重越来越低。占的越来越高的是比如软件，软件是人力、脑力密集的，在一个成本高的国家是不利的。亚洲就有这个优势，第一，人力成本低，第二，亚洲的人思考比较灵活，做软件设计先天上有优势。
《中国企业家》：西门子的员工对明基的人有什么惊讶的地方？
李耀：前一阵，我们跟德国的还有世界各地的同仁都有两天纯英文的工作时间。两天下来他们自己很吃惊。以前觉得东方人比较刻板，或者专业度差很多，其实不见得。我们的专业度不输他们，可是我们非常灵活，有开放的心胸跟他们相处。原先他们最担心的是，亚洲公司国际化不够，没办法沟通。后来大家都发现我们英文能力可以沟通。我们一些人的素质、生活的品质也不输他们太多。
《中国企业家》：企业文化是社会文化的反映，去整合是不是有点冒险？
李耀：整个欧洲是非常稳定的一个社会，要调整它们的工作的速度和方式，说服的力量要很强。我发现劝说一个德国人要花很多时间内去沟通，讲理由。我们亚洲人，说改就改，因为老板说了算，员工也很容易、很习惯去改。但欧洲人不习惯这个，需要更多的时间。所以架构调整的速度是一个挑战。
《中国企业家》：想改变德国人的想法，有什么机制上的成型做法？
李耀：我们会安排人事上的系列活动，让大家互相体会。我们也准备导入几个新计划，让德国的同仁全部接受大训练，让他们知道我们有一些特别的要求。可最实质的还是接触，两边的人马互相往来。从第一手的接触和感受里，他们体会改变的企业文化是什么，互相吸收对方的长处。这些都要一些时间。
