爱华网在创业的第10年（2004年），四分之一员工离任，董事长黄鸣并不惊慌。创始人的勇气来自哪里？他为了什么？
文/本刊记者 刘建强
2004年，一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国，从北京到上海，接受着中国企业家们的敬意和怀疑。那时候，在山东德州，一个叫黄鸣的中年人看着电视里的这位GE前CEO，心神突然一震。
“我知道自己该怎么做了。”黄鸣说。
韦尔奇满意地离开了中国。没人告诉他，他在自己未涉足的中国小城德州的一角，掀起了一场风暴。
2004年9月到10月，先后有1000名员工（包括几位高层）离开皇明太阳能产业集团公司。四分之一员工离任，董事长黄鸣并不惊慌。“早就想好了，有了准备。”
黄鸣及其现任属下均称，2005年，已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长。显然，他们以此来证明那次动荡的价值。来自那次动荡中出走的皇明高层的说法则是，皇明事实上失去了一个把企业迅速做大的机会——它本来可以成为一个销售额过百亿的大公司。后者的假想已经无法得到证实，但是它涉及到了动荡的实质：对于企业的发展战略，公司里出现了两种声音，且不可调和。
黄鸣说，之前的几年里，他一直处在痛苦中。之后，他变轻松了。创业10年，清理掉包括创业元老在内的千名员工，创始人的勇气来自哪里？他为了什么？
斗争
“那就是路线斗争。”黄鸣总结说。
皇明公司品牌总监王久伟及其同事的说法更具体：“就是好用和好卖之间的争论。”
这种争论本来并不存在。从1996年到1999年，作为一个新兴行业的开创者，皇明的销售额连年翻番增长，然后，这种速度慢下来，因为在皇明身后，紧跟上来数千家追随者。
如你所想，价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来，这是一个绝好的机会：以皇明的实力，正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白，在一个产品高度同质化的行业里，除了低价销售，还有什么更好的发展策略。
“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”
时任华东大区经理的王久伟回忆，当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提，他只有想办法说服消费者。他采取了“对比问答法”，向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是不能隔夜的”等问题，以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说，他看到很多同事每天也在忙，但不见成效。“员工和经销商原来都是艰苦创业，但是现在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打击，自信心首先消磨了，没有自信再去突破。趋利没有信心，避害嘛，害又不太严重，小富即安。”黄鸣对当时弥漫在团队内的这种气氛非常痛恨。
不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品，更有甚者，开始欺骗消费者，把小容量的产品卖给有大容量需求的顾客，因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命，”黄鸣拍着桌子对经销商喊，“你们不忠不孝不义！”黄说，过度承诺，服务上不去，是对国家对产业不忠；不法经商，是对父母不孝；把行业做坏了，是不义。为此，他开除了一些经销商，尽管他们在当地已经做得很大。
当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业，弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说，尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风，但是主张者对于公司的既定方针不认同，消极对抗。王久伟说，他把对付某些不听话的经销商的方案上报公司，等他去跟经销商谈的时候，他们已经事先知道了他的打算。“后来我听说，公司一些人说我是老板的人，要把我拿掉。你想想，‘老板的人’往下推什么事都推不动，更何况其他人。”
“那时候，高层都是评论家，就是不干事。”王久伟说。
杀手
1999年以来，黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人，其中有皇明公司现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。“干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。
范建厚来自台湾一家著名食品企业，是黄鸣所说的坚定的改革派。“最痛苦的是范总。我把人家请过来搞改革，又给他设置了很多障碍，虽然我不是有意的。”
黄所说的“设置障碍”是指他的态度的暧昧。黄把企业里的人分为“262”：积极与落后者各占20%，60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音，等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大，虽然是第二高音，也已经很厉害了。”黄说，当时的情况是，决策已经做出，反对的声音还在持续，说怪话，抱怨，“就是不好好干，这叫什么玩意儿？要是在前线早就枪毙了。”皇明不是军队，那些主要的反对者大多跟随黄鸣多年，有的甚至是一同创业的伙伴。这让他举棋不定。面对范建厚，他表示出坚定的支持立场。而转过头来，面对元老，他又舍不得，于是“安抚，迁就”。
“那几年很荒唐。”黄鸣对自己曾经的拖延不满。
“老板摇摆不定，我们也不知道何去何从。”皇明董事会办公室的一位员工说。他与范建厚同于1999年进入皇明。黄鸣认为，范建厚能够坚持下来没有放弃，不易，而且“很悬”。王久伟认为，对于皇明曾经的职业经理人，公司是港而不是岸。他们的目的很单纯，就是为了挣钱。“范总不一样，他把家安在了德州。”
黄鸣对范建厚有着很深的欠疚，他认为自己的犹豫对范代表的革新力量造成了很大的伤害。“不忍心是人性化的表现，但是不指明方向，不坚定原则，甚至不痛下杀手，是对那些坚持创新坚持改革的员工不负责任。”
而那些年中，黄自己也处于不断的痛苦中。他力图缓和矛盾，但并不见成效。他的工作状态由此变得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能够专注。”后来，黄总结道：“我不是做早了而是做晚了，不是做凶了而是做犹豫了。”
这时候，那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的电视里。“有三种人不能用，”老头儿说，“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”
“前两种人我没记住，”黄鸣说，“就是这句话让我感觉醍醐灌顶。听人劝吃饱饭，但是你不能都听。从一万句里选出一句，那是本事。”
“实际上，”黄鸣说，“现在想起来，这些人的影响太恶劣了，造成的损失几千万可能都不止。他们把企业里改革创新者的努力抵消了，让那些人没信心了。把零度的水加热还是容易的，但是要把冰化成水再加热，要费多大劲？”
而这些人并不是要以企业为敌。在黄鸣眼里，他们对企业有很深的感情——事实上，没有一个真正的坏蛋敢于这么理直气壮地唱反调——他们只是不自知。同时，他们又是自私的。“你伤害了他的利益，他不说出来，他只说这个企业要垮了。我原来以为这样的事情只会发生在国有企业里。”
如果不相信韦尔奇注入黄鸣体内的力量如此神奇，黄下面的故事就会变得不好理解。
“我决定照韦尔奇的去做。”黄鸣开始明确地与范建厚为首的改革派站在一起：“我们不再做解释，不换思想就换人。这次我要斩你了。”面对元老们时油然而生的“不忍”不存在了：他们实际上对企业已经“不义”很久了。
动荡开始。
先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走，或是由于“不同政见”愤而离职。一些职位较低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。“高层基本都清掉了。”紧接着，绩效考核得到强有力的推行，又有七八百人被淘汰。同时，夫妻同在皇明的有两百多对，闲话和小道消息传播极速，凡属中层干部的两人中必走一人（涉及70多人）。
“震荡太厉害了，一下子走了1000多人。做一个选择之前我首先想到的是得，我得到了什么，而不是失去了什么。”黄说，从几百人到上千人，那次动荡波及范围之广他在决定之前已经想到了，所以并无惊慌。这次意料之中的动荡让他得到了一支“正规军”，让企业找回了执行力。“企业里的杂音马上就少了，3000人比4000人的战斗力强得多，我还在乎走多少人吗？”
黄说，那几年他一直在寻求这样的结果，但是东一下西一下不得要领，关键是下不了决心。“韦尔奇推了我一下。”
黄鸣
面对采访，黄鸣经常会忽略掉你的问题而长篇大论自己想说的话题。2005年底，他将总裁位置让与范建厚，自己开始更多地出现在大学和论坛上。黄说，去年至今，他已经在北大演讲六次。“经常是一大堆人对我跟追星似的，把别人冷落了。”
有人把皇明2004年的高层出走看作是他们与黄鸣无法沟通的结果：不在于“路线”不同，而是根本没有办法交流，黄不顾及别人的感受。同时，有人暗示黄有集权倾向。这给皇明曾经的动荡带来了新的解释。但是正如黄鸣不愿意对那次动荡的主要当事人多作评价，后者态度也近似。而范建厚则回避了本刊的采访。
黄鸣自认脾气很暴。同时，他又极善讲道理。在公司增长停滞的几年中，黄与未成年的独生女儿的关系也曾恶化到极点。“我的强压让她的心理变得很颓废。”后来，一位特级教师让他认识到尊重对一个孩子的重要。主观粗暴和从善如流在黄鸣身上兼而有之，这可能让他对待同一事物采取不同的态度，导致了他一度的“打着左灯向右转”（黄鸣自评）的暧昧立场。在王久伟看来，黄鸣那时候的表现很“磨唧”，本应快刀斩乱麻，却迟迟不见动作。范建厚对此的建议是：一个优秀的管理者不应该有性格，程序比性格重要得多。
即使对黄鸣有不同看法的人也承认，黄有过人之处，比如吃苦，他现在仍然能去挤公共汽车。在皇鸣大厦的附楼顶上为黄拍照时，他抬头发现了主楼有几扇窗户打开着。“开着暖气开窗户，这是谁干的？”当即有人被叫来去核查此事。黄自我评价是中国太阳能产业营销策划第一人，这也得到了黄的反对者的认可。
在一些反对者看来，黄鸣的成就不在于他有多能干，而是他犯了无数的错误，只不过竞争对手犯的错误比他更多。对此评价黄鸣应该不会介意——在教育孩子的过程中，他认识到必须允许一个人犯错误。“那三年的停滞是必然的。就像孩子一样，总是不摔跤，将来可能要摔更大的跤。我还是幸运的，经过这么长时间，没有倒下，还能站起来。”
