爱华网仅有 15% 的公司认为其组织有助于实现卓越绩效，而这些卓越企业都是决策驱动型组织，能够做出正确决策并付诸实施
文/狄保莱 Paul Rogers Marcia Blenko
当今世界速度与适应性成为企业成败之关键，组织机构也逐渐成为公司致胜并保持胜利的关键。
商业越来越复杂，重压之下要求公司快速反应适应变化，必须应对顾客“微分”（microsegment）的全球化趋势。数据如海潮般袭来，公司面临着混淆有用信息的危险。公司高层需要快速反应，而非仅仅控制事件。
组织定胜负
贝恩公司研究发现，仅有15%的公司其组织有助于实现卓越绩效（如图1所示）。对于这些少数卓越公司，组织本身就是竞争优势之源。
贝恩还发现，这些卓越企业都是决策驱动型组织，为有效决策和执行而生。高绩效组织脱颖而出，关键在于决策质量。它们持续迅速地做出正确的重大决策并付诸实施。
做出正确决策意味着明悉决策之所系，需要合适的人在合适的时间专注于这些决策。诚然，决策涉及公司大的战略层面（我们的战略是什么？我们是否应该买或卖这个公司？我们是否应该将制造转移到中国？），或战术层面——日常事务（我们应该现在还是下月采购零部件？我们是否应该接受这个客户的回单？）。决策驱动型组织与众不同之处在于其各个层面决策制定与执行的一致性和高质量。
迥然不同的是：90%的高绩效组织认为，他们的组织擅长做出正确的重大决策并能迅速采取有效行动。与此相对，评级为组织有效性低下的近半数公司则认为，它们经常失当于决策制定和执行，其中仅有10%的公司认为决策成功有效（如图2所示）。
为何高绩效组织决策制定和执行如此出色？过去数年，贝恩公司通过系统研究发现高绩效组织脱颖而出之原因，以及一般绩效组织如何超越平庸实现卓越之道。我们的研究成果立足于对500多家客户、1000多个组织案例的工作经验、研究和分析。我们发现，企业已经逐渐认识到有效组织的威力。即使他们不知道何为高绩效组织，高级管理人员也了解低劣组织会对公司绩效带来负面影响。在7个国家365家受调查公司中，每家都认为内部阻力是影响公司成长的一大障碍。仅有21%抱怨缺乏市场机会。
为了系统深入地理解高绩效组织的成功因素，我们走访了40家高绩效公司，调查组织设计准则及导致业绩卓越的特征。我们也比较了行业领导者的组织和他们的竞争者（如图3所示）。
有时高绩效组织的发展可能与帮助公司迈向成功的其他因素相冲突。为了理清促成高绩效的组织因素，我们还深入研究了许多转型案例，其中组织变革正是主要因素。
我们的研究正好印证我们的经验：高绩效组织在做出正确决策并付诸实施方面尤胜一筹。
公司如何实现卓越的决策制定并如何执行？高绩效企业认识到，组织架构图——谁向谁汇报——只是很小的因素。他们将重点放在构建用于支持决策驱动型组织的综合系统，其目标是让企业的五大关键指标全面超越竞争对手：
* 强势领导力
根据业务价值源泉，确定颇具吸引力的愿景和方向。
* 清晰的责任制
适用于重大决策，组织架构可强化该指标。
* 优秀人才
人尽其才，关注重要指标。
* 卓越的一线执行力
合适的工具和工作规范。
* 绩效文化
激励各级员工认真做事、追求卓越。
就这五大特征，下面将一一进行深入阐述。
关键指标一
确立颇具吸引力的发展方向和领导力
“卓越的领导力是不仅仅是一门管理科学，更是一门艺术。”
——科林·鲍威尔
如果公司高层明确了需要做什么，组织的其他员工就会知道应集中精力在什么地方。最好的领导可以一句话清晰地表达业务成功所需的愿景和要务，这是企业成功之本，也是“做事的方式”。
迈克尔·戴尔奉行两字战略原则——“直接”——是戴尔公司全球55000名员工的座右铭。所有通用电气的员工都知道他们的目标重点，也就是杰克·威尔奇1995年提出的：“第一或第二，否则整顿、出售或关门。”
高效清晰的组织愿景不仅仅是激动人心的言词。绩效卓越的团队通过“领导力传递”——各级领导所传达的公司战略方向讯息准确一致——来强化公司的业务重心和价值。英国零售巨头特易购CEO特里·莱西表示，“我们不能只有一个领导，我们希望有成千上万个领导。”诚然，如果协作有问题，即使是最杰出、最富有激情的团队也可能失败。团结的领导团队彼此信任，他们不惧怕有不同的想法。一旦他们就一个决议达成一致意见，就会采取统一的行动计划。
高绩效组织究竟有多出色？在调查中，我们让365家公司的高管以10个指标对他们的组织有效性进行衡量。在高绩效组织中，74%的高管非常认可公司愿景和要务，对领导力信心十足。在一般绩效组织中，仅有12%的高管非常认同公司愿景和要务。
二十世纪九十年代，沃达丰公司专注于移动通信，在非常有吸引力的市场购买了已获取移动业务执照的公司的股份，并大获成功。那时的领导团队实行精益管理架构。沃达丰领导团队深知彼此的角色和能力，制定且实现宏伟目标。那时的领导团队认识到公司有独特的机遇：整合投资组合并取得每个投资对象的控制权。沃达丰较之行业内其他竞争对手抢先一步，对其投资成为业内独有的全国性运营商。沃达丰的新愿景是：移动通信是通讯业的未来，沃达丰将成为行业内真正的、惟一的全球移动通讯运营商。在此战略指导下，沃达丰接连实现两宗大合并。
重大战略变革需要全新领导力模式和组织设计。沃达丰并购了许多公司加上多个国家的公司管理层，管理团队变得越来越大。基因重组后的全新公司形成了。创建团结团队的第一步是，召集公司领导商议新沃达丰的核心价值观。一致认同的价值观——对顾客充满热情、对员工充满热情、对业绩充满激情、对社区充满激情——成为了沃达丰的战略运营系统。沃达丰领导团队投入大量时间和精力，向整合到“沃达丰”单一品牌的那些公司传播同样的价值观。为了加速整合进程，沃达丰开始将运营商的管理层与沃达丰总部管理层进行部分对调。
随着移动业务日趋成熟，运营商需更加关注如何留住现有客户、提高客户满意度。因此，沃达丰领导团队把关注客户支出、电话使用、需求和设计作为整个组织的要务。为此，领导团队成员每月用一天时间在沃达丰商店或呼叫中心实地考察。客户满意度成为沃达丰薪资和激励体系的重要组成部分。
明确的领导力帮助沃达丰成为真正的全球领导者。专注型组织帮助沃达丰利用协同效应实现了110亿英镑收入，超过了销售目标，尽管销售目标还会随着并购的继续进行而持续增长。
关键指标二
定义明确的决策角色并落实责任
“关键在于明确——谁做决策、谁要参与、谁靠边站。”
——一位贝恩匿名客户
好的决策始于明确的角色和责任。员工知道对什么决策负责、何时参与、谁负责实施。同样重要的是，他们知道哪些工作是其职权以外的事。
许多重大决策涉及多个不同的职能部门，但这并不像确定责任人并保证他们和其它部门有互动那么简单。高绩效组织还确保组织是基于业务的价值基础。例如，在全球运输公司，最佳配载与货运定价决策事关盈亏大局，因此在组织架构图中，汇报关系和正式工作组都围绕公司这一核心业务流程——线路布置来加以构建。
如果公司决策角色与架构与最重要的价值基础不相符，则会妨碍业务。但是，如果角色定义明确、组织架构与业务价值吻合，则会加速决策速度、提升决策质量。
以英美烟草为例。在二十世纪九十年代中期，新任首席执行官马丁·布劳顿（Martin Broughton）上任之前，这家全球第二大烟草公司裹足不前、被竞争对手远远地甩在后面。布劳顿知道英美烟草需要充分利用其全球规模，但组织架构却构成障碍——四大区域自治运营中心都在赚钱，但却靠猛攻彼此的市场实现业务扩张。业内人士戏称“全球有七大烟草公司，四家是英美烟草的”。布劳顿发誓改弦易辙。
要让架构到位，则需重建组织以凸现主要业务价值源——卓越的全球品牌，其品牌可与主要的竞争对手Altria集团的万宝路相抗衡。布劳顿及其团队重组运营部门，按战略重要性和市场重合度重新分组国家。五个区域总裁执掌各大区，在公司总部设立全球性职位。
难点在于重新分配决策权，以便新角色创造价值，而非疲于应付混乱局面。这需要布劳顿及其团队思考每个业务领域的关键决策。全球范围的品牌管理和产品分销至关重要，但布劳顿也不想失去英美烟草在本地市场的灵活性。正如团队成员所言，目标是“在盲目的全球化与无望的本地化之间寻求最佳平衡”。
第一步要确保重大决策角色的定义清晰明确。公司总部高管负责制定全球战略、确保卓越运营，负责培养高级经理，确定品牌和市场优先级别并管理全球供应链。地区经理的主要角色是“传达战略和培养人才”，负责监控业务绩效，发展区域工厂产能并确保卓越生产。地区性和全国性管理层还负责各自的市场——管理所在国/地区的品牌组合以及建立客户关系等。
重组过程并非一帆风顺。布劳顿需要说服自治运营中心顺应变革。竞争的紧迫性有助于他们抛弃前嫌、各就各位。他还发动了一波又一波的变革，采用“快速出击”策略打造最初颇具争议的组织架构。同时，布劳顿没犯寻求“一致同意”的通病，明确表示目标并非决定是否变革而是如何有效变革。
新的决策团队为公司在全球范围内有效管理品牌指明方向，同时保持了在本地市场的灵活性。公司获得的成绩斐然：变革之前的两年，英美烟草收入平均每年下降3%；变革之后的三年，每年收入增长8%。公司因此名列英国市场绩优股行列——重新成为行业主要的全球领导者。
关键指标三
培养并利用优秀人才
“如果你让合适的人上车，安排他们坐在合适的座位上，让不合适的人下车，那么你就会明白如何将车驶入胜境。”
——吉姆·考林斯，《从优秀到卓越》作者
一般地，高绩效组织通常青睐那些具有主人翁意识和行为的人，他们做出决策并及时付诸行动。公司需要考虑他们需要哪种人才来获得成功，并选取技能和意愿、能力与态度两方面都合适的人才。例如，公司如果将业务从产品扩展到服务，则需更加专注于客户而非产品的人才。这就需要员工具备一定的人际关系能力，公司需要培养员工的这方面能力。
成功的关键因素之一便是要让合适的人做合适的工作，我们称为“领导力供应”原则。信奉这一原则的公司一直都能培养并发展顶尖人才。他们跟踪员工发展情况，确保将人才安排在他们能发挥最大作用的地方。通常来说，这意味着让员工在某个职位上干足够长的时间以便创造佳绩。许多公司频繁轮换管理者，以致高管在考虑下一个岗位前几乎没有时间深入了解目前的这个岗位。
高绩效企业还利用绩效考核与奖励制度相结合的方法使其员工集中精力在业务增长上。一般来说，最有效的组织不会一味追求衡量尺度的复杂性，而更关注评估关键问题。几十个关键考评指标就可以评估大部分的业务经济价值，让管理层将注意力明确集中在公司和个人绩效上。高绩效企业组织还以易于理解的形式将考评与激励挂钩。美国钢铁生产商Nucor向制造工人（他们决定生产效率）推出生产激励计划，公司付给小时工只有竞争者一半的工资，但根据轮班工作组所生产的合格钢产量发放周奖金，奖金数额可以达到工资的两至三倍。这一原则同样适用于其行为对公司目标具有重大影响的任何员工人群：恰当的考评指标与激励机制相结合可以规范员工的行为。
卡夫以培养管理层著称，公司不仅培养自己的领导，还为其他组织输送很多杰出人才，包括吉列、马莎、康宝汤、桂格燕麦片、好时食品、麦特儿、扬雅和西尔斯罗伯克的前任或现任CEO。杰出人才并非从天而降，全依靠卡夫的领导发展流程。公司有正式培训计划，但管理层的发展大部分都在工作中进行，更重要的是，这个发展计划是针对工作进行的。从始至终，都服务于强化卡夫商业模式——系统地降低成本、释放现金流以使公司投入更多资源进行品牌推广。
卡夫流程还特别授予年轻的经理人行使异常广泛的职权，让其乐于关注企业运营细节。公司还指派他们深入商品市场、处理日常生产与现金管理。与农场主讨论庄稼收成，与工厂操作员一道在现场排查生产故障，对于年轻的经理们这些都不是新鲜的事。一旦他们掌握基本业务运营情况，则被给予更大的决策自由来自行决定如何达到目标。
这样的经验不仅仅强化了卡夫的基本商业模式，还让高级管理人员有机会观察正在崛起的经理新星。卡夫管理层人数一直保持尽可能少，确保年轻有为的经理们可以接触到高管。在决定让合适人选就任合适职位时，卡夫领导对候选人的比较优势已经非常了解。
为了让年轻的经理们尽快熟悉成本控制职责，卡夫将薪资激励与整体利润表现相挂钩。这也是卡夫与传统消费品公司的另一重大不同，传统公司倾向按照销售额来奖励年轻经理。从一开始，卡夫就在培养总经理——通晓全局的未来CEO。
关键指标四
具有卓越的一线执行力
“公司越大，一线员工的责任和职权也就越大。”
——山姆·沃尔顿，
沃尔玛创始人
高绩效组织的一个明显特征是对一线业务部门的投入与重视。这些关键的员工包括销售、客户服务和产品配送人员—可能将客户从开始购买发展成终生购买的员工，也包括那些在合适时间将合适产品推向市场的关键员工—即涉及公司研发、营销、生产与供应链的员工。例如，在零售公司，确定下一季商品种类的采购人员对一线业务部门很重要，身处一线的收银员更是如此。对于采矿公司，一线执行力则是矿工们生产效率的提高。一线业务部门还需要合适的后勤支持，这也正是有效组织尤胜一筹的另一个方面。
当一线业务部门运作不良，比如服务水平不高、产品质量低劣或不必要的成本，将导致公司的实力减弱。最终，公司的执行力受损，顾客也不满意。解决这一问题的关键在于将一线业务部门视为竞争优势的一个源泉，将这一原则运用到一线业务部门的建设上，同样应用到其它组织部门。杰出的领导力、经常向员工沟通公司愿景与要务都很重要。清晰的决策规则和完善的考评与激励机制都很重要。例如，在eBay，客户反馈与生产率在员工绩效评估中同等重要。最后，一线业务部门的员工必须掌握有效完成工作所需的合适的工具、工作规范和技术。
英国零售商ASDA（现被沃尔玛收购）拥有非常杰出的一线部门。ASDA在一线执行质量和一致性方面拥有令人羡慕的声誉，尽管员工薪资比其他领先的零售商低。13.5万名员工中过半是兼职，很多员工都是老年人，经常投身社区，上班时间也很灵活。
在进军高端超市受挫之后，ASDA的管理者将公司愿景重新聚焦于核心业务：通过天天低价和全面满足本地客户需求创造价值。他们招聘了擅长快速确立明晰战略与价值观的管理人员。新团队从一开始便将公司前景放在重塑ASDA低价市场领导者的定位上。
新愿景在一线业务部门迅速地传播开来，要求客服员工考虑顾客的终生价值。为了进一步提升一线业务部门的执行力，ASDA还利用自己在品牌推广与市场营销方面的专长发展自己的公司。从各个卖场寻找最佳业务实践的系统数据，这一计划被命名为“空中交通管制”，协助记载并推广最有效的卖场管理方法。高级管理人员用数年时间来完善系统以帮助商店经理们激励和管理一线员工，从员工斟选流程（“我们不面试，但我们试用”）到“ASDA最佳实践”，某个店铺的好想法在整个公司范围内得以推广应用、公开表彰。金推车就是个典型例子，这种存储在仓库里被涂成金色的后台辅助设备专为本月杰出仓库员工而备。
对于许多零售商，店长要参与运营的方方面面，从前门到卸货台。ASDA店长要负责最重要的任务——管理店内工作人员。为加强对卖场内顾客与员工互动的关注度，公司高级经理每个月在收银处都要花上半天时间进行现场考察。
这些措施的成果颇丰：ASDA从九十年代初的破产边缘起死回生，发展成英国零售业的最佳绩效公司之一。
关键指标五
借力高绩效文化实现“超额10%”
“我在IBM的职业生涯中，逐渐认识到企业文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是整个游戏。”
——郭士纳
具有高绩效价值观和行为的公司会激发员工忠诚度，使他们希望继续在此工作并成为团队的一部分。高绩效组织中重视绩效文化的公司比例较之一般公司高31%。他们对文化并不听之任之，而是积极管理。做到这一点并不容易，因为它需要影响员工的内在信念——即他们对工作以及整个公司贡献的价值观。高绩效文化还包含了变革的能力——这是一个非常重要的特质，因为随着战略目标的变化，组织也必须与时俱进。
Enterprise汽车租赁公司深知优秀文化的价值。作为美国最大的租车代理公司，Enterprise积极开拓社区租车与机场租车业务：如果车在维修店维修则人们需要备用车，短期商务或悠闲旅行的人也想租车。Enterprise倡导将业绩与客户忠诚度相联系的文化，向员工灌输关注客户需求方能迈向成功的理念，从而赢得了行业的领导地位。这家公司率先使用清晰、简单的客户满意指标。其中之一便是“Enterprise服务质量指数（ESQi）”，用5分值的指标评估客户对租车服务的满意度。服务评分是决定分公司经理和员工晋升与否的主要因素。每个人都知道，他们有责任将顾客变成Enterprise的热心宣传者。
有效运营的秘诀在于公司强势的价值观文化，公司创始人杰克·泰勒声明，“把顾客和员工放第一，利润就会随之而来”，Enterprise的领导层也向组织中的经理与员工传播这一哲学。CEO安迪·泰勒和总裁董·罗斯非常重视周六上午的新经理培训课程。他们讲述杰出员工服务的生动例子来强化企业文化，例如顾客突发心脏病，分公司员工陪伴病人妻子将其送到医院就诊并待了数小时直至病人的亲戚赶来才离开。对于日常运营，公司表示，ESQi是“提醒我们把顾客需求放在首位的多种方法之一”。
绩效文化的另一重要特征是个人责职。因其大学毕业生政策，Enterprise成为美国大学毕业生的最大雇主——较之竞争对手，公司通常给予区域经理更多自主权。例如，Enterprise的区域经理有权决定车队买卖汽车事宜。车队规模尽量小，一旦超过150辆车就要拆分出新车队，这样做都能激发个人责任感。当员工必须迅速思考和行动而无总部指导时，像Enterprise这样的企业文化就产生了。2001年“9.11”袭击之后，Enterprise面临两难境地——束手无策的旅客不顾一切地找车回家，而Enterprise一般不租单程车，社区租车分公司缺乏物流体系及跟踪来提供单程租赁的运营能力。但许多分公司经理迅速决定：无论如何要让顾客租到车，至于如何取回租出车辆稍后再作打算。三天之后，全美交通系统仍处于瘫痪状态，Enterprise总部通知分公司允许向束手无策的旅客提供跨州单程租车业务，免除返空费。CEO泰勒在危机中仍通过电子邮件与员工保持联系，他表示“公司会吃亏，但现在我们只考虑顾客。”其部下的经理们早已倾巢而出冲锋在前。
某些管理人员不接受Enterprise哲学——把顾客和员工放在第一，利润就会随之而来——认为这是不合常理或幼稚的。Enterprise准则的基本要素就是员工分享其创造的利润。这种奖励体制和文化让Enterprise员工自发地把事做对，利润自然滚滚而来。
