改革开放20年以来,有相当一批中国企业在发展到一定规模的时候,必须考虑向海外发展的问题,因为在国内发展受到了天花板的限制。要向国际化发展缺什么?主要是两缺:一是缺品牌,二是缺国际化的资产。要解决这两个矛盾,有两条路可走,一个是靠自己积累,一个是采取并购的道路。但自己积累时间要很长,并购的话风险很大。最后联想的管理层研究的结果是走并购的道路。非常巧合,2003年年底的时候,IBM的高层派人专门递来橄榄枝,希望跟联想有业务合作的机会。在这种情况下,管理层就决定尝试走并购IBMPC的道路。但当我把这件事拿到大股东那里去讨论的时候,受到了大股东董事会的一致反对,主要是认为风险太大,难度也太大。因为在全世界的并购案成功的才25%,不成功的和一般的占75%,更何况像我们这样被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。
我们研究以后,风险主要体现在三个方面:第一个方面是人员流失的风险。IBM的骨干员工以前认为自己是人才,是为IBM服务的,现在股东换人了,他愿不愿意为中国的股东服务?现在结论已经很明显了,几乎没有一个骨干流失。我们主要采取了两项措施,第一是对高层骨干专门去谈愿景,谈我们新公司未来的战略目标。这个工作为什么能起作用呢?因为原来他们是在IBM把PC业务做敲门砖的情况下受到挤压的,所以觉得个人的才能发挥不出来,换了股东以后,他们觉得发展空间大了。第二个工作就是工资待遇不变,把他们在IBM的股权、期权换成联想的期权。
第二个方面的风险是市场流失的风险。人家花高价买IBM品牌的产品,换了联想品牌以后,是不是还愿意买这个公司的东西?如果原来的市场突然崩溃,我们怎么收拾也来不及了。在这方面,我们做了四项工作。第一,要求IBM这个品牌能够给我们用5年。第二,业务人员不变。人员没有发生变化,品牌也没有变化,使顾客军心稳定。第三点就是把总部搬到了纽约,本来我们想设立双总部的;第四点就是联想和IBM一起,一共派了2500个销售人员到各个大用户那里去做安抚工作。
第三个方面的风险就是业务整合和文化磨合的问题。对此,我们大概做了这样几件事情。第一,也是最重要的一条,我认为是双方的工作语言相同,就是说联想的业务人员对原IBM业务人员要做的事情大家是互相了解的,业务水平在同一个层次上,没有这个,后面的文化磨合谈不上。第二点,我们在选择IBM的时候特别注意,就是这两家企业的合并完全是优势互补的合并:IBM业务是面向全世界的,而联想以前的业务是在中国的,因此一开始结合的时候双方没有一个地方业务人员直接碰撞;而且IBM主要是做大客户的,而联想做中小企业和消费类企业更为擅长;IBM最好的产品是高端笔记本,联想是台式机。这一点使我们一开始就避免了产生碰撞,给后来的整合腾出了时间。第三点,在合并前,我们为文化磨合可能产生的情况做了特殊准备。比如像杨元庆,在并购第一天后对中国员工特别强调三个词,第一是坦诚,第二是尊重,第三是妥协,同时向所有员工也谈了这三个词,这个表态非常有作用,特别是妥协。还有一点我们当时没有意识到,但在后来起到很大的作用,就是新的股东单位——美国两家很有名的私人基金的加入。他们进入战略委员会以后立刻会减少很多的矛盾。比如我们认为做制造业,把成本一定要放到非常重要的位置上,他们认为这就是IBM的老毛病,一定要改。我们作为新股东的看法是一致的,但他们说就比我们说效果好得多。
整合一年,结论是比预期要顺利。如果说经验教训就是一条,就是把事情想清楚。考虑完最后会八九不离十,动起手来情况就会好许多。