爱华网“如果利用国际的成本来融合中国的资源，让别人支付我们国际化的代价，是否会事半功倍呢？”
文/本刊记者 何伊凡
中等身材、圆脸、声音柔和、笑容总挂在嘴角，苏显泽与父亲外形颇似，只是后者眼神略显硬朗。
苏显泽导演了2006年民营企业中最受关注的并购交易。8月14日，苏泊尔炊具股份有限公司与法国小家电巨头SEB签署了《战略投资框架协议》，后者将耗资23.72亿元人民币通过三个步骤收购苏泊尔最多61%股权。但是接下来故事的另一主角不是SEB，而是公开出列指责的六位同行。
苏泊尔似乎缺乏足够的出售理由，它即没有像统一润滑油那样受到同行业国企的挤压，也没有像东盛那样面临资金链危机， 苏显泽的答案则简单清晰：现在是出售的最佳时间点。
上世纪80年代，浙江台州人苏增福从做贴牌起家，自立门户创建苏泊尔。苏曾有6年军旅生涯，创业之初面临包括老东家在内的竞争对手各种方式的剿杀，“老苏读书不多，但有股韧劲”，一位与苏增福相熟的台州企业家说，“他算是我们这一代草根浙商的标本。”
2000年苏泊尔炊具股份有限公司自苏泊尔集团剥离，苏显泽担任股份有限公司董事长。他组建了一支平均年龄35岁的团队，这支团队给老苏的惊喜大于期望，苏泊尔品牌完成了从压力锅到整个炊具的延伸，无论从市场占有率还是销售额，行业老大位置已经无可置疑。
2004年是苏显泽惊心动魄的一年，特富龙危机爆发，行业老大成为众矢之的，不仅不沾锅销量下滑，而且令苏显泽尚未品味上市的喜悦，即要面对跌破发行价的尴尬，同年铝材价格飞涨，成本压力骤然增加。
大悲大喜之中，另一种发展思路开始萌芽。“我认识到资本市场的作用”，苏显泽告诉《中国企业家》，尽管IPO之旅并不顺利，但上市募集的资金使苏泊尔建起杭州、武汉工厂，解决了产能和流动资金的困局，而看到引入投资者、转化股权结构所带来的管理提升，苏显泽开始思考植入外部力量对企业的影响。
这一年，他赴中欧商学院进修EMBA，对于同学们讨论最多的中国企业海外收购话题，苏显泽的观点与众不同：“这些收购等于用中国的成本去融合世界的资源，代价巨大，赢利却遥不可及，但是，如果利用国际的成本来融合中国的资源，让别人支付我们国际化的代价，是否会事半功倍呢？”
卖掉企业？也许苏显泽曾闪现过这个念头，但很快就抛之脑后了。当时刚刚挺过一系列危机的苏泊尔进入又一个快速发展期，2005年末苏泊尔已经在炊具行业冲入全球前五名。
当愿景提得越来越高，苏显泽不得不考虑自己所能调动的资源，家族企业本身提供的能量已经无法支撑苏泊尔冲得太远，“2002年我们进入小家电领域，当你把标杆定为SEB、松下时，会发现自己基础太薄弱。”苏显泽说，这时他想过合资，“但没有完整的思考，当时想法是引进国际知名品牌部分技术，在子公司层面做一些合作，动作不会这么大，也不会成为一个刺激的话题。”
苏显泽很欣赏SEB的技术能力，一款苏泊尔增加400元成本的技术改造，在SEB只需几块钱。这只是SEB将向苏泊尔转让技术中微不足道的一项。
“苏泊尔最大的优势是有强烈的企图心”，苏显泽略带激动：“我们就是要提供将西方技术与中国饮食相结合的厨房解决方案。但慢慢研究的话市场不会等我，像SEB这样的竞争对手也不会等我。”
SEB的确不会再等下去，它进入中国市场十多年但表现平平，2005年在中国境内销售不过0.77亿元人民币，其也在寻求突破。2006年4月份，苏显泽隐隐听说SEB正拟与国内炊具企业合作。
之前SEB曾向苏泊尔多次提出收购意向，均被苏显泽委婉拒绝。实际上苏泊尔很早就开始跟踪SEB的轨迹，每年都要对其做专门评估，“SEB生产基地主要在欧美，人均工资支出每小时25欧元，而苏泊尔不过8元人民币。另外，中国的厨房对SEB多少显得有些高深莫测，“仅煎锅的壁与西方就有若干细节不同”，苏显泽笑着说，但他也深知对手的实力，“苏泊尔平均毛利率是30％，SEB是45％。它各项成本比我们昂贵得多，而且工人慢条斯理，为什么却有这么多漂亮的数字？说明他们的效率比我们高得多。”
当谈判展开时，坚持控股是SEB的底线，“他们承诺把核心技术、工艺转移过来，不控股的话风险也很大。”苏显泽做出了让步，而SEB保留了苏泊尔的团队。“选择苏泊尔可以在‘空中加油’。”SEB一位高管说道。
据苏显泽透露，说服父亲并不是一个艰难的过程，如果三步交易全部完成，苏氏父子套现金额可达8.09亿元，除炊具外，苏泊尔集团的业务还包括药业、港口、进出口贸易、旅游、海运、包装、房地产，这笔财富不愁没有落地的位置。
如果没有苏显泽，苏增福会做出不同的选择吗？爱仕达提供了一种参照，其创始人陈合林是一个“把公司当命”的人，每天早上7点奔赴公司，深夜2点后才会离开办公室，但是这个苏泊尔最强劲的对手，曾经一度愿意向SEB出让70％左右的股权。
“时代变了，挑战也变了。”苏显泽感叹。
