爱华网在牛根生为其铺设的轨道上，杨文俊屡出奇招，他看似继承者，实则变革者
文/本刊记者 丁伟
电视是杨文俊喜欢的媒体。2003年的“神五”、2005年的“超女”都成就了蒙牛。而过去三年的春节，他也是在央视春晚现场度过的。如果你细心，能从不时闪过的观众欢笑镜头中看到两个中年汉子，吃苦耐劳的样子，皆系绿底白点的领带，他俩就是来自内蒙古大草原的乳业黄金搭档牛根生和杨文俊。
但2006年春晚，老牛并没去，只有杨文俊正襟危坐。“我是上任总裁第一年，我需要一个亮相，这不是我个人的亮相，而是我团队的亮相，让全国人民看到蒙牛中外结合的新班子。”2006年1月27日，除夕前一天，蒙牛集团宣布了全球招聘总裁的结果，杨文俊胜出。
这位“乳业老兵”的生活开始改变。长久以来，乳业之于他，是一种生计需要，是人生寄托，包含着对牛根生的知遇之恩（“我永远尊重牛总，在大的经营决策上以牛总为主的做法永远不会变”）以及与原东家伊利的同城恩怨（“憋着一口气一定要做好”）。而如今他被推到一线，肩负着使蒙牛变成“世界牛”的任务。
对于一度创造“火箭式”增长的蒙牛来说，杨文俊是最合适的人选吗？他会在必要时改变“牛氏文化”吗？老牛的辉煌会成为他的负担吗？他只是萧规曹随，还是会大胆变革？
“牛羊”兄弟
对于熟悉蒙牛的人来说，杨文俊并不陌生。他是蒙牛最早的九位创业元老之一，创造了蒙牛液体奶全球销量第一的奇迹，并频频掀起蒙牛的营销风暴。他做事大胆，人情味很浓，一直低调地隐藏在牛根生背后。
往事总是不经意袭来。“我工作第一天开始就与牛总配合，至今将近20年。”1988年，杨文俊从内蒙古轻工学校毕业，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品厂冰淇淋车间，当时牛是车间主任。后来杨任伊利液态奶经理，牛是集团运营副总裁。
牛的豪爽给他留下了很深的印象。杨最难忘的是1990年结婚，买房子四千元他只有两千，牛说，“你不要担心，只要把工作做好，这两千块钱，哥给你解决。”现在一想到那笔五块十块凑成的“大钱”，杨仍非常感动。
“人啊，往往就在一两件事情……牛总特别爱才，仗义疏财，当时也不知道现在我们还配合。不管怎么讲，我永远尊重牛总的感情，在大的经营决策上以牛总为主的做法永远不会变。”
1999年，32岁的杨文俊跟随牛根生创业，他后来觉得很庆幸——原本他准备自己干，“那会儿年轻气盛”，和几个同学募集了60万资金，把伊利股票卖了30多万元，牛奶的包装和品牌（“青原”）都设计好了，这时，碰到也有此计划的牛根生，一拍即合，开始了蒙牛的“商业复仇”故事。
在离开伊利之前，1996年，杨文俊和伊利现任董事长潘刚均被时任伊利董事长的郑俊怀委以重任，分别负责液体奶和矿泉水业务，潘刚在2005年临危受命掌舵伊利。这使很多人对于“杨文俊在伊利的前途”有诸多大胆猜测，但杨说，世上没有如果，“我是靠实干的人，假如我的老板不赏识我这种性格，我可能连起来的机会都没有……”
杨与牛根生的管理风格有所不同，“牛总是特别大的授权，让大家尽量发挥主观能动性，而我的管理风格是适当有一些事情能够遵守规则来走。”杨文俊推崇制度而避免人治，“如何让各个部门按照系统性的方法去工作？这就是我去年以战略规划为方向、以责任状为主线、以考核为督促的管理机制。”但杨承认，“牛总还是把握大方向的人物，我是领军和执行的。”
受了老牛朴素市场哲学的感染，杨文俊也喜欢格言警句，他的家里挂着毛主席诗词，办公室里贴着：“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险”，以及《出师表》。他最喜欢那首古诗：“敕勒川，阴山下，天似穹庐，拢盖四野。天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”。
“牛羊”的关系其实没有变化，他俩仍然一起出差考察，一起开会交流，一起打乒乓球，一起给结婚的员工当司机。杨笑了笑，“好兄弟嘛！”
新政
2007年2月11日，小年第二天，央视创业真人秀节目《赢在中国》在蒙牛海选，杨文俊和IDG投资人作为评委，面试了数十位本地创业者。
杨俨然给选手们上了一堂商业管理课：“你这个（电子乐谱）技术壁垒低，价格高；我对你（企业安全防灾）前景不看好，项目不具可复制性；你（双语教学）怎么发展大，新东方模式就很简单；（蒙古文化网）目标很好，希望你成为下一个伊利蒙牛……”
从录制节目的房间望出去，厂区竖立着六根醒目的柱子，那上面标着蒙牛历年来的营业数字（1999年0.37亿元、2000年2.47亿元……2005年108亿元）。不远处的集团办公楼，一年前，杨文俊就是在那儿和另外三位总裁候选人做最后一轮应聘测试的。他们发表了各自的“施政演说”。杨讲的题目是传承和创新，“传承就是把以前牛总所有好的都继承，创新就是在原来的基础上还要解决哪些问题。”
做了一年总裁后，杨文俊感受强烈，“当时我说传承、创新，只能是我坐在那儿想的，与我实际在这个位置上工作可能还是有一定的差距。真正做了以后发现，以前想的创新只是一个点或者几个点，与面上的要求差距大。”
蒙牛的市场表现一如既往强劲（2006年营业额据说又有大幅增长），而在内部，杨文俊施行了鲜为人知的“新政”：资源整合，把蒙牛几大产品的白糖采购、媒介合作（如分众传媒）、商场（如家乐福）甚至品牌形象都统一到一个平台；调整组织架构，先后把部门调整成18个、14个，最终将分管9个部门，采购中心、品牌管理中心等由总裁助理管理；做5年战略规划，与负责人签订责任状等。
有了一套“系统”，杨文俊说他半个月出差、一个月不通电话，也知道每个部门的情况——他每天在手机上必看一份蒙牛集团产销量汇总报表。
当年突然兴起、勇闯大城市的“草原游牧部族”，已发展成一支“正规化作战军队”。“不吹牛地讲，国内企业在执行力这一项，蒙牛是最强的。”自2001年以来，很多重大社会事件中都有蒙牛的参与。从为蒙牛喝彩、中国乳都，到航天员牛奶、运动员牛奶，再到志愿北京蒙牛同行、超级女声、总理的牛奶梦等，构成了蒙牛的行销上升曲线。
“我们并不是灵机一动，”杨文俊说，“这些信息谁都知道，谁都能做，为什么蒙牛在所有的事情上都及时反应？规划很重要，关键取决于领导层的判断。”
即使不喝牛奶的人，也会从铺天盖地的报道中知道蒙牛。什么造就了蒙牛的强执行力？杨概括为“狼性”。他很欣赏《狼图腾》：草原上植被、牛羊、狼是一种生态平衡；狼的几个特点：组织性强、执行力和团队精神，对企业也很重要。“中国企业是需要狼性的，现在全球市场这么大，你一点狼性也没有，连本土市场都守不住，怎么去人家那边？”
当然，“也不能全是狼性，学狼性你得有个度，不要为了目的不择手段，狼性太强了你也就失去了好多应有的平衡的品质。”
杨文俊记得，蒙牛上市庆功晚宴，好多人都激动地哭了。“蒙牛高管大部分都有一种责任感，这不仅是自我价值的体现，更多的是社会因素，能够让企业平稳地运营，让几百万农民富裕。而且做食品企业一点失误不能有，安全的失误面对的是亿万消费者的安全，失败的风险连动着300多万奶农的风险。这是一条完整的生态链。”
2006年杨文俊很得意的是蒙牛做了有自主知识产权的产品创新，全球首款特仑苏OMP牛奶、新一代真果粒、LABS益生菌酸奶……都是成功案例。高附加值的酸奶、奶酪将是未来突破的重点。蒙牛的全球样板工厂和国际示范牧场也已成规模。杨现在关注最多的是奶源，奶源事业部由他单独管理。
每年产品都要更新换代，但怎样变化得准确，依赖于系统的研究办法。蒙年专门请客户顾问和消费者调研，“我在市场上卖的产品已经是淘汰了几十个以后的，这样就有成功率，这么大的企业不能领导拍脑袋。”“狼图腾”也需要科学。
国际牛
新总裁不得不换上了新表情，和善与严厉齐色，本土和洋味共舞。
杨文俊看过高建华的《不战而胜》，也认同华为的任正非，“管理这个东西需要和风细雨，但是也需要疾风暴雨，你一定要人感觉到你的威严所在，不能什么时候都温文尔雅。同时你能够敢于决策，不要怕担风险。只要经过讨论的事情，大家都认为这样做产品营销不错的时候，你不敢拍板就严重贻误战机，就不行。”
“06年以前牛总是又快又好地发展，我呢上来以后要又好又快，慢了人家说你看怎么回事啊？”杨文俊面临比较大的挑战：对液体奶之外的有些业务（酸奶、奶品等）不了解，以前只要做好自己那一亩三分地就行了；以及人情世故：以前很多下属跟他一起打拼，关系轻松，现在需要跟各个部门沟通，“做一些心理上的按摩，因为人嘛，谁也有个高兴不高兴的时候……花在这些上面的时间比较多。”
蒙牛位于和林格尔，距离呼和浩特37公里。杨文俊开玩笑地说自己的奋斗史是从农民变成市民，又从市民变回农民。这位“全国五一劳模”把蒙牛的领带称为“三农领带”，他们做的是“强乳兴农”的事儿。这个“农民”赞助了“超女”，今年在新浪盛典才第一次见到张靓颖。这个“农民”年轻时是个暴脾气，后来却“讷于言而敏于行”。
如今，他又变成了“国际农民”。
在杨文俊的主导下，蒙牛董事会制订了2007-2011年战略规划（麦肯锡协助），2010年努力进入世界乳业前10强，确保进入前20强。按蒙牛以往的大胆，这个目标并不意外。到时候，蒙牛海外营业额应该占总营业额的相当比重。
2006年蒙牛成立了海外推进本部，在占据香港常温奶一半市场的同时，也出口到新加坡、菲律宾、马来西亚等十几个国家和地区，是中国乳业出口冠军。蒙牛还加强了国际合作力度，与丹麦阿拉福兹、法国达能合资（杨文俊亲自谈判的），并与NBA、迪士尼合作。偏安于内蒙古一隅的蒙牛，正大踏步迈向“国际牛”。
之所以引入阿拉奶粉、达能酸奶合资项目（蒙牛控股），杨文俊解释说，“因为我在这个行业比人家弱势。”这两者尤其是达能也许会觊觎蒙牛的股份，但杨并不担心会引狼入室，“跟阿拉合作的奶粉不到2个亿，只占我们营业额的1%；跟达能合作的酸奶不到我们营业额的5%，它们不可能企图我们100％的份额。”（他会重演老牛与摩根们的“对赌”吗？）
至于蒙牛的强势领域，比如液体奶，“明确地讲我下一步肯定要走出去，”杨说，一种是产品走出去，另一种就是资本走出去，“我们已经开始安排了。欧洲、东南亚以常温奶为主，完全可以发挥我们的强项，逐步参股或并购当地品牌。”
多次国外考察，杨文俊都强烈感受到乳业之大有可为。“中国乳业未来20年的增长还是应该没有问题的，人均如果达到50公斤，在现有的基础上要翻一番。”在他看来，国内乳业下一步整合将是必然的。
自己做牛奶，杨文俊的生活习惯是每天早晚都喝一包特仑苏（即使出差），白天喝两三袋酸奶——这不是公司要求。闭着眼品尝不同品牌，他也能分辨出谁是蒙牛。
