爱华网中国轿车业产能已经过剩，且竞争惨烈。在商用车市场如鱼得水的江淮却不顾一切要拿到一张生产牌照，左延安为什么要把企业带到悬崖边？
文/本刊记者 刘涛
当今中国车坛，谁是令你佩服的人物？
在不同时间、不同地点，尹同耀、尹明善、雷雨成给出了一个相同的答案：左延安。“汽车圈里，我只佩服搞自主品牌的两个人，一个是奇瑞的前任董事长詹夏来，一个是江淮汽车（600418.SH）董事长左延安。合资企业就算它们一年赚一千个亿，我都不佩服。”两年前，刚刚拿到轿车生产牌照的重庆力帆集团董事长尹明善对《中国企业家》如此说道。而从事汽车设计开发的上海同济同捷董事长雷雨成对左延安的印象是：“在八九年前，他是行业里少有的相信中国可以独立自主地搞汽车开发的人。”
当自主品牌成为中国汽车产业里的稀缺资源时，安徽省在商用车、乘用车领域出了两个极具代表性的国有企业：江淮和奇瑞。身为江淮汽车集团董事长兼总经理的左延安与现任奇瑞董事长兼总经理的尹同耀同是安徽老乡，也是合肥大学汽车工程学院的校友。1984年，大学刚刚毕业的尹同耀进入一汽集团，此时左延安已经在江淮工作了16个年头。年龄的跨度让他们成为两代人，但左尹二人的所思所想却有很多相近之处。尹同耀把合资企业和自主品牌戏称为“伪军”和“抗联”，左延安则把奇瑞和江淮比作中国汽车产业里的“八路军”与“新四军”。甚至在肢体语言上也是如此。当他们陷入沉思时，两人都会不自觉地把手放在唇边。
2007年3月，前来北京参加两会的左延安接受了《中国企业家》的专访。一个多月以前，江淮刚刚得到了国家发改委准许其生产轿车的批复，这也是过去两年来国家批下的惟一一张牌照。身形精干的左延安谈起此事眉眼放光，但言语却极其谨慎：“（轿车生产牌照）拿下来了是一种幸福，但我感受更强烈的是真正意义上的压力。”
然而，在业界相当一部分人士看来，江淮此时进入轿车领域并非顺理成章，“中国的汽车产能已经过剩，江淮为什么还要造轿车？”“中国市场已经充斥着全球化的竞争，江淮凭什么能够成功？”
而对左延安来说，这位年近60岁的车坛老将在过去的几十年里曾为创下江淮连续14年增长率超过50%的骄人业绩，如今前途未知的轿车战略则为他的职业生命带来了巨大的挑战和不确定性。他为什么还要冒险？
新兵
汽车界有一个流传很广的说法，搞汽车的人没有一个不想做轿车的。左延安并不否认身为一个汽车人的轿车梦想，但他断然表示，江淮的轿车战略却绝非源于某个人的汽车梦想，而是事关江淮的生存大计。“如果不上轿车，三五年内江淮被边缘化，或者被重组是很有可能的”，左延安说道。
1992年左延安首次去日本考察，当时的日本不论是乘用车还是商用车都是一派繁荣。一回到江淮，左延安就将企业“八五”、“九五”期间的总体战略定为做中国一流的商用车生产基地。
但1997年亚洲金融危机的爆发，让左延安看到了做单纯的商用车企业面临的危机。日本汽车业出现了明显的两极分化：丰田、本田仍然保持着高速增长，而日野、五十铃、日产柴等商用车企业无一不陷入困顿，甚至连生存都难以维系。“这次危机给了我们狠狠的一掌。但轿车是大众消费类产品，只要有油，就不怕轿车卖不掉。”左延安说道。
事实上，左延安的这种忧虑在现实中也似乎逐步得到印证。2006年，江淮16年来首次出现了企业增长速度低于全行业平均速度的现象。当年，全国汽车行业销量增幅达25%，其中轿车业增长36%，商用车增长14%，而江淮的增长只有14%左右。江淮被挤出了行业十强，市场上甚至传出江淮将与奇瑞合并重组的消息。
不过，左延安对企业前途的危机感并没有得到江淮全体员工的认同。很多人认为江淮守住现有的商用车阵地不是很好吗，何必进入一个已经被“列强”瓜分得差不多的市场呢？在口头动员的同时，左延安把自己对产业规律与企业战略转型的必要性做成了一份长达21页的《形势与任务宣传册》，其中他提到：“汽车企业要持续经营，不做乘用车很难。江淮已经又一次走到了成败攸关的重要关口，全体员工必须团结起来。”
在内部动员的同时，左延安对于申请生产轿车许可证的难度早有心理准备。他曾目睹当年吉利的李书福、奇瑞的詹夏来、尹同耀是如何为了拿下一张轿车牌照而上下求索，甚至陷企业于生死之间的。
就在江淮等待轿车获批的同时，资本市场掀起了一股质疑的高潮。2006年6月，江淮宣布将定向增发1.6亿A股，募集资金用于轿车项目的投产。一时间，各家券商纷纷下调对江淮汽车的投资评级，甚至有分析师在一天之内跑到数家持有江淮股份的基金公司，游说其抛售江淮。
为了说服基金，左延安经常是凌晨飞抵一个城市，第二天跑遍四五家基金，而且三四家城市要在两三天内全部跑完。左延安一遍又一遍地强调对汽车产业的理解与造轿车的信心，但绝大多数国内的基金经理直截了当地说：“只要江淮增发，我们肯定投反对票。”而颇具戏剧性的是，当江淮的股价因被抛售而缩水近20%的时候，汇丰、JP摩根、摩根斯坦利、UBS瑞银等多家QFII基金开始不断增持江淮，最高增持幅度达到49.27%。
中外基金的一增一减或许让左延安感到些许平衡，但外界的反应对于性格坚毅的左延安来说只是一个小插曲，在他看来，“不论基金是用脚投票（即反对），还是表示支持，我们造轿车的决心都没有丝毫的动摇”。
做自己的主
不久前，左延安与尹同耀陪同安徽省领导去希腊考察。周末，他们一行人共游爱琴海时，一位领导很幽默地对左尹二人说道：“你们两个现在坐在一条船上了，要同舟共济啊。”言下之意是，两个企业同在安徽省、同做轿车，不要打内战。左延安回答说：“您放心好了。江淮是八路军，奇瑞是新四军，是共产党领导下的两支革命队伍，都是抗日武装。”三个人哈哈大笑。
左延安一直把奇瑞视为江淮学习的标杆，而他与尹同耀在汽车产业是否要坚持自主品牌的问题上有着高度的一致。“如果没有自主两个字，搞全面合资，中国永远不会有自己的汽车工业，我们这群人也都是没有用的。因为在合资企业里，自己的主意越大，能力越强，破坏性就越大。”左延安说。
在江淮的发展过程中，左延安曾经向现代“逼宫”。2000年，江淮在选中现代的一款商用车后表示，要求现代进行技术转让，江淮全面买断这款产品的制造权。对此，现代并不情愿，但左延安表示：“现代要进入中国需要与江淮合作，但没有现代，江淮一样能生产出自己的商务车。”左延安这种“我觉得应该怎么干，就要怎么干”的强烈的自我意识让很多外资企业意识到江淮不是一个理想的合资对象。一位外资企业高层曾对左延安说，你总是强调你们能做得多好，学习能力多强，但我们需要的不是你这样的伙伴。
左延安的硬派作风也许与他早年的军旅生涯有关。在1968年进入江淮之前，他曾当过兵，军人本色至今都能在江淮里找到蛛丝马迹。比如，江淮的工作服不是蓝色而是红色，左延安也喜欢外界称江淮为“红军”。厂区里每天早上八点会响起军号，全体员工下楼做操。左延安经常在企业里说：“江淮的员工要有一种红军不怕远征难，万水千山只等闲的精神。一支队伍，只有有了凝聚力，才会有战斗力。”
但左延安并非一个锋芒外露的人。1990年，在左延安出任江淮厂长之前，曾经有一位领导当面对他说：“你为人太内敛，缺少魄力，是搞技术的料子，但不适合做管理。”然而，被定义为“不适合”搞管理的左延安一上任，就果断地决定，停止生产江淮投产多年的发动机项目，改上客车专用底盘。起初全厂上下一片质疑，但在随后的3年里，江淮的客车底盘年销售增幅分别达到100%、150%、200%。而在这之后，左延安决定上马的每一个项目，几乎都顶着巨大的压力。1995年上轻卡，员工不理解，底盘卖得这么好，为啥要上轻卡？2000年引入瑞风，进军商务车，又有人说，通用别克、华晨金杯已经把市场握得死死的，何必要碰那个钉子？
“一直以来，左延安的决策有着典型的逆周期投资的风格。”对江淮保持长期关注的天相投资顾问有限公司高级分析师陈桥宁说道，“当一个产业里打得火热、泡沫四起的时候，他认为进入成本太高，选择按兵不动。在泡沫破灭，危机暴露之后，他会冷静、果断地出招。”
不过，这种逆周期投资的风格多少也与江淮的资源受限有关。在过去的二十多年里，国家的产业政策和扶持资金完全倒向开展合资的国有大型汽车集团。从零部件起家的江淮在最困难的时候，甚至去卖过沙发、老鼠夹、旱冰鞋。“我们没有吃过一口偏饭。每上一个新产品都是磕头买进来，烧香卖出去，在市场里提篮叫卖。” 左延安说道，“但对别人得到的支持，我们一点也不眼红。市场化的生存培育了我们抗风险的能力，这也是企业最宝贵的财富。”
铺路
力帆集团董事长尹明善曾就自主品牌如何切入轿车市场与左延安深入交流，他十分认可左延安“高一点低很多，低一点高很多”的看法，即，相比同级别的合资产品，自主品牌的性能要高一点，但通过控制成本，价格要低很多；和国内同类产品比，则要做到价格高一点，性能高很多。
学发动机出身的左延安高度重视企业对核心技术的掌握。他甚至在没有向发改委申请轿车生产许可证之前，就分别于2005年、2006年在意大利都灵和日本东京注册成立了两家研发机构。与此同时，左延安在江淮内部确立了四院三部的研究院格局，他认为：“格局决定结局。只有把架子拉开，才会发现哪里缺位，做到尽快补齐。”
在业界，尹同耀的“挖人术”很是出名。左延安为江淮定的用人战略是：“大量引进知识性员工，适当引入国内成熟人才，有选择地利用国外智慧。”在江淮每一个轿车制造的车间里，都能看到一两名日韩专家现场培训、指导中国工人。此外，常年负责丰田北美市场拓展的金森丰胜，分别来自日产、日野的技术专家北泽、夏村以及一位韩国现代的原副社长等人士已经进驻江淮轿车的销售、研发、生产体系。
不过，相比引入外援，左延安更重视内部培养，但国企要留住人，用好人，必然要涉及到改制、改革。左延安经常把美国《财富》杂志评出的“全球最受尊敬的企业”作为研究的对象。他发现，这些企业无一例外地为员工提供好福利、大福利。“我们不能改变企业国企的性质，但要想方设法做到机制灵活。”左延安说道。在薪酬体系的设计方面，早在2000年以前，左延安提出，“存量是稳定剂，增量是兴奋剂”，“企业给你做微分，员工回家做积分”。即，对国有企业老员工的既得利益保持稳定，对新员工的业绩鼓励以多种形式、分期分批地进行。比如，对同一个成果的奖励，可以用不同的名义多次进行。“员工每次拿到的钱不多，这是微分。但他回家一做积分会觉得，这个企业真不赖。”
