爱华网《中国企业家》：进入中国20年，达能给中国带来了什么？
范易谋：中国市场是新兴市场和成熟市场的混合体，具有多种层次。我们在其他国家有50年的经验，经历了不同国家不同发展阶段的人均消费水平。我们要把达能在营养方面的经验带给更多的中国消费者。我想达能能在以下三个方面为中国的合作伙伴带来经验：一是技术，还有生产方面的专业知识；二是市场营销手段以及我们的产品设计，特别是在市场需求方面的专业经验；三是现代化的销售渠道，比如家乐福是达能全球的最大客户，我们是家乐福在全球的三大供应商之一。
《中国企业家》：有舆论在指责达能“消灭中国民族品牌”，比如乐百氏。
秦鹏：当年达能入股乐百氏，看重的最重要的资产之一，除了团队、设备、它当时的业绩，很重要的一块就是品牌。达能不可能把花了很大精力、投资的品牌消灭掉。你看达能的发展历史，它是通过并购，通过合作伙伴发展起来的。在这个过程中，特别是在西方发达国家中，每一次并购很重要的一部分都是品牌。达能从来都是在维护品牌，而且在每个国家都有很多独特的品牌，有时候是子品牌有时候是母品牌。我们在东欧一些国家拥有当地很好的品牌，包括我们在捷克的饼干、波兰的酸奶。我们的责任是要回报股东和社会，品牌只是手段，不是目的。达能的整个经营理念，从来没有说要去削弱品牌，但是我们要集中精力，发展优势品牌，把资源投在这些优势品牌上。
达能对当地品牌的尊重是发自心底的，它知道消费者对于一个品牌的忠诚度是它为股东和社会创造价值最重要的东西。达能永远找最好的品牌合作。你不可能一方面找最好的伙伴、最好的品牌，另一方面你把很重要的一部分资产消灭掉。
范易谋：乐百氏所面临的问题是根深蒂固的，不仅仅是我们为其引进品牌、技术就能解决的。乐百氏面临的最主要的困难还是这家公司本身的文化，而不是人。最初乐百氏的创始人决定把股权卖给达能，是没有人逼迫他们这么做的。当时他们意识到，取得第一阶段的发展以后有必要合作，再上升到更高的层次。
在我们公司，不可能每一次合作都是成功的。
《中国企业家》：最终完全控制合作伙伴是否达能的本意？
秦鹏：我想很多事情是要水到渠成的，没有什么本意的问题。如果你的本意是不想跟别人合作，那你就不要去合作。如果你的目的是百分百控制，那就自己独资好了，不要和任何人合作。对我们来讲，从合作的第一天起，就希望能够长远合作下去。我们的创始人40年了还合着资。
《中国企业家》：现在，有很多反对的声音来自你们的合作伙伴。
范易谋：重要的是尊重。如果两个合作伙伴之间相互没有意愿的话，这种合作肯定是不可能的。我们从来不强迫任何一个合作伙伴和我们建立合作关系，也从来没有人强迫达能与之合作。我们和中国的成功企业家合作，发现他们还处于成功的早期阶段，我们不得不接受这样一个现实：这些企业家有着鲜明的性格特征——如果他们没有非常鲜明的性格特征，他们也不可能在中国市场获得这么大的成功——所以我们的原则就是，相比较那些个性较弱、对我们总是俯首称臣说‘是’的合作伙伴，我们更愿意选择非常强势的合作伙伴。
