爱华网在门店资源有限的情况下，大家惟一的选择是：从驰骋掠食的游民向深挖细作的耕者转变
2007年3月26日，黄光裕又一次尝到了做老大的滋味—当天，商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会联合推出“2006年中国连锁经营100强”，国美电器集团以869.3亿元销售规模、820家店铺的业绩排列第一位，首次超过了百联集团，从中国家电连锁龙头一跃成为中国商业连锁的老大。
而这样一份成绩单，却受到了一些行业专家的诟病，认为这更多是国美粗放式增张的结果。黄光裕曾经十分反感外界对此事的置喙，他宣称：“单店效率不是我们现在主要考虑的，目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算，这应该是5年后最关心的问题。”他还提出了强悍的主张：“没有扩张，就没有大型企业！”
然而，仅仅在半年后，黄光裕便改变了自己的主张——在2006年底公布的《新国美集团发展规划》中，提出由原来的开店驱动型粗放增长方式向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变。而新上任的国美电器总裁陈晓，则迅速将这一指导思想落到了实处—国美在前两年门店增长的迅猛势头在2007年初得到了扼制，并且停止了在东南亚扩张门店的计划；另外，国美还会在全国范围内关闭掉40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店。
在瞬息万变的市场面前，黄光裕的食言，其实是一个企业家所应具备的与时俱进的精神。因为过去半年的时间里，国美自身的情况和家电零售连锁行业的形势已经大变。
国美对永乐的收购案，无疑是这个行业最大的变局。此前，国美虽然位列行业第一的位置，但并没有多少安全感可言——从门店数、销售量、利润率等诸多指标来看，只能比“老二”苏宁保持微弱的优势，何况尾巴后面还紧咬着永乐、大中、五星等甩不掉。在狼奔豕突的战国时代，国美只有不停地四处掠夺争食方能立于不败之地。但收购永乐后，形势立马改观。这时，即使国美放马归南山，苏宁也要一二年时间才能追赶上。国美对自身安全的恐惧感有所缓和。
国美策略改变还有一个重要原因，就是一二级市场优质店面基本被瓜分殆尽，因为光几家家电零售巨头所拥有的门店数，就已经接近2000家。在门店资源有限的情况下，大家惟一的选择是：从驰骋掠食的游民向深挖细作的耕者转变。
另外，国美收购永乐之后，消化和磨合之艰难是必经的阵痛。合并最大优点是短期内形成了销售、网点规模，巩固了产业链条上的议价能力；缺点是企业文化的融合、前后台营销、服务、管理体系的无缝对接等很容易形成冲突。这种冲突很可能会削弱企业的竞争力，产生1+1<2的并购效果。如何快速、高质地整合以达到1+1>2的效果，无疑是目前摆在黄光裕和陈晓面前的重要问题。
此外，世界级家电零售航母百思买已登陆上海，也不能不让他们警惕。作为全球最大的家电连锁渠道商，百思买2005年310亿美元的销售额是国美的6倍，然而利润却是国美的60倍。在全球家电业利润不断压缩的今天，具备超强利润获取能力和扩张企图的百思买无法不让国美紧张。这有前车之鉴：2001年，百思买同样低调地进入加拿大市场，经过两年调试期后，百思买于2003年突然发力，仅用一年就成为当地家电连锁的霸主，占据了34%的市场份额。
一直走低价路线的黄光裕，却在去年底企图用鹏润电器占领高端市场；而宣称走高端路线的百思买，却在今年初开张伊始便打起了低价促销牌。两者的反常之举，一度成为行内人士笑柄。其实明眼人应该看出：这是双方在调整期间向对手的学习和借鉴。或许，三五年，等双方调整好状态，又必将有一番剑拔弩张、你死我活的正面厮杀呢。
