爱华网中国最著名的化妆品品牌会易手外资吗？掌舵者杜斌因何选择放手？谁将成为它的新主人？
文/本刊记者 陈晖
2007年3月26日，北京，晴空暖阳，柳绿花红，春意盎然的一天。
在亦庄经济技术开发区荣华中路12号的大院里，北京大宝化妆品有限公司（下称“大宝”）生产车间的工人们仍然像往常一样忙碌着，对于传闻已久的“外资收购大宝”消息，工人们早已见惯不怪。但对个人职业前景的担忧还是不可避免地流露在人们脸上，那些聋哑职工们不时用手语交流，目光中半是焦虑半是希望。
这一天，是大宝在北京产权交易所挂牌转让公示期满的日子。挂牌价格23亿元，100%股权转让。26日晚7点，北京产权交易所撤下了大宝的挂牌信息，买家已基本确定，这家年利润约5000万元的老牌国有化妆品企业，在几经周折之后，终于最大限度地接近了它的买家。对于掌舵大宝17年的杜斌来说，这还不是他松口气的时候，经历了2006年夏天与强生的“合资风波”，杜斌知道，不到签字画押那一刻，什么事情都有可能发生。
但传闻中大宝争夺战的两大主力强生和雅芳，却作出了态度迥异的回应。强生公司表示“不评价此事”。雅芳(中国)有限公司总裁高寿康则公开表态：“我们随时都在关注是否有并购好的品牌或者好的工厂的机会，在大宝问题上我不能回答Yes or No，对所有可能出售的品牌或者说我们认为有潜力的品牌，雅芳都会感兴趣，过去是这样，未来也将如此。”而在大宝挂牌公示之后，曾经收购中华牙膏的日化巨头联合利华公司也表示出强烈兴趣。
这无疑给收购大宝一事带来了足够的想象空间。
“18岁的姑娘好嫁人”
关于大宝准备转让部分股权的传闻，最早出现在2004年年中，那时“雅芳”是大宝职工在午餐时间经常提及的名字。尽管职工有议论，大宝高层并未给出“官方”的说明，直到2005年3月“大宝职工代表大会”（简称“职代会”）召开。大宝共有干部职工1200人，职代会代表按照10%的比例从各部门、车间中民主选举产生。
据大宝内部一位资深管理者透露，在此次会上，大宝董事长、总经理杜斌首度向职工代表通告企业正在联系外资买家，但并未透露具体涉及哪家外企。至于转让股权的原因，杜斌说得通俗易懂：“18岁的姑娘好嫁人。”
作为最核心的“出售派”，杜斌的确有时不我待的紧迫感。从2003年起，大宝在国内化妆品市场的份额逐年降低，利润开始减少，此时的杜斌已经感觉到大宝发展遇到了瓶颈。他向职工代表们解释：“现在企业效益好，能卖出一个好价钱来，等到半老徐娘了，企业不行了，就卖不出好价了。”
为了让职工安心，杜斌许诺，大宝转让之后，普通职工“回家休息”，每月领取2000元钱的“安置费”，直到正式规定的退休年龄。对于平均月收入只有两千多元的大宝普通职工来说，杜斌开出的条件无疑是诱人的。
但表决时来自销售部的几名代表集体弃权，向高层表达了“无声的抗议”。一位区域销售经理这样向记者解释了他当时的选择：第一，大宝还能做下去，没到非转让不可的地步；第二，销售经理们属于高收入群体，转让后的收入前景不明，很可能损害到自己的既得利益。但经过举手表决，绝大多数职工代表同意企业转让。
2005年的职代会过后，关于转让的各种消息在大宝内部再没有停止过，一时间人心惶惶。因为企业前途并不明朗，部分“中层干部”和“业务骨干”陆续离开了大宝，这些人的共同特点是：年轻，拥有大学以上学历，他们曾是杜斌“干部队伍年轻化”的受益者。
2006年4月，一年一度的职代会再次召开，高层透出口风，强生取代雅芳成为新的“绯闻主角”。会议主要讨论了企业转让后职工的去向问题，新的解决方案涉及变更劳动合同，职工面临两种去向：年龄偏大的职工内退，剩下约80%的职工以劳务输出方式，为新东家服务两年，两年后双向选择决定是否续约。具体到占企业职工总人数40%的残疾人员工，如无法与外商续约，将和大宝母公司北京市三露厂签订无固定期合同。至于“每月2000元安置费”的口头承诺，此时再无人提起。
和一年前获得压倒性的赞同不同，此次员工的反对之声不绝，但方案最终仍获通过。
2006年夏天，经过多轮谈判，大宝与强生就股权转让初步达成一致意见：强生将与大宝组建合资公司，其中强生控股51%。在向北京市国资委上报后，大宝却从有关部门收到了“先放一放”的指示。其时正值凯雷收购徐工、高盛收购双汇的敏感时期，在外资并购境内企业的问题上，业内还存在较大的争论。大宝最终没能在2006年挂牌转让，这场沸沸扬扬的“合资风波”不得不被刻意地抚平下来，大宝董事会决定继续等待合适的时机和报价，关于转让的谈判也从未停止。
2006年2月28日，北京华荣建资产评估事务所对大宝做出了企业资产评估报告，而这份报告的有效期是一年。如果有效期前大宝未能在产权交易所挂牌，资产评估将失效，关于转让的一切工作又将从头开始。经过一通紧锣密鼓的准备，大宝转让一事终于得到了北京市国资委批准，大宝赶在了2007年2月27日在北京产权交易所挂牌。与上次“成立合资公司”的协议不同，此次大宝是100%股权整体转让。
转让公告的要求包括：意向受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售业务的企业，在国内或世界范围内具有较高知名度、美誉度和较好市场表现的护肤品品牌；支付的股权转让价款不得低于挂牌价，且必须一次性以现金支付。公告中还规定，意向受让方应承诺继续使用和发展“大宝”品牌，优化和提升该品牌的知名度，并以北京为企业注册地，从事有关大宝产品的业务活动。
显然，能一次性支付23亿元以上现金的国内日化企业寥寥无几，大宝明显属意更有实力的外资企业。
“本土企业里年销售额超过50亿元的也就是立白、雕牌，上海家化才20多亿。”广东省日化商会副秘书长、中国化妆品营销中心副主任谷俊表示，“除非找国家贷款，但用国家贷款来买国家的企业，这不是很滑稽吗？”
公告显示，挂牌期满后，如未征集到意向受让方，将不变更挂牌条件，按照5个工作日为一个周期延长挂牌，直至征集到意向受让方。如公示期后大宝被顺利摘牌，还需经过国务院国资委、商务部的批准，收购方能最后生效。
疲惫的大宝
时至今日，大宝的职工仍然称呼杜斌为“杜厂长”，在提及大宝时，职工们还是习惯使用“我们厂”的称谓。
杜斌现在的职务是北京大宝化妆品有限公司董事长、总经理、法人代表，北京市三露厂厂长，同时兼任北京市民政工业总公司总经理职务。在大宝职工眼中，“大宝公司”与“三露厂”不过是“一个企业，两块牌子”。北京市三露厂成立于1985年，是北京市民政局下属的福利企业，“大宝”是三露厂创立的化妆品品牌。1999年三露厂进行股份制改造，成立了北京大宝化妆品有限公司，其中三露厂作为控股股东占大宝公司83.42% 的股份，职工持股会占16.58%的股份。据了解，一名普通的生产车间工人可以认购5000元的股份，每年能拿到1000多元的分红，而“中层干部”及董事会成员认购的股份是普通职工的10－20倍。
然而，作为一家典型的体制内企业，大宝的市场反应能力远不及其他本土民营企业。以大宝的拳头产品“SOD蜜”为例，多年来在低端护肤品市场销量一直遥遥领先，其“小白瓶”的产品外包装一成不变。但是隆力奇在几年前推出了多款针对不同年龄不同人群的细分的SOD产品，在南方几个省的市场占有率超过了大宝，直接对大宝构成了威胁。
伴随着十几年不变的“大宝天天见”广告语，“大宝”品牌在全国获得了极高的公众知名度。但同时，大宝也被扣上了“廉价化妆品”的帽子，几次在中高档产品领域的尝试，都以失败告终。大宝也曾推出日霜、晚霜、眼霜等产品，却没有一种产品能达到“SOD蜜”那样的市场效果。大宝所固守的低端化妆品市场，利润空间较小，加之新产品的开发推广工作起色不大，仅“SOD蜜”一项产品的销售额就占了80多种产品总销售额的80%以上，而一项产品所能支撑的利润增长显然有限。为了维持这个福利企业的平稳发展，大宝高层决定“以不变应万变”，而这使其一再错失赶超竞争对手的机会。
数据显示，大宝2003年的利润为5975万元，而2006年下降到4784万元。2003年大宝在护肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在国内化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。
虽然发展缓慢，但从另一个角度看，这家年销售收入保持在7亿－8亿元，利润维持在4000万－6000万元的老国企，却是一个良性发展的健康企业。2005年，大宝护肤品连续第八年获全国市场产销量第一名。在2003年搬迁到位于大兴区的亦庄经济技术开发区之前，大宝一直是北京市崇文区的纳税冠军。“市场占有率的下降并不是因为销量的下降，是因为整个市场膨胀得比较大。”谷俊评价道。事实上，大宝在宣传中强调的“销量第一”与销售额是两个概念，销量是按瓶数计算，而大宝产品的零售价很低，因此虽然销量第一，销售额却并不可观。其实如果按照人头统计，大宝应是使用率最高的护肤品品牌。
据一位区域销售经理向《中国企业家》透露，为了维持高销量，大宝采取了一系列鼓励销售的办法。大宝销售部共有20多名销售经理，每人负责一个省的销售任务。销售经理可以获得销售回款的2%作为个人收入。对于销售额排在前列的销售经理，大宝一次性给予15万-50万元的现金奖励，同时还有“政策倾斜”，例如获得更高额度的促销费用。而对于销售排名靠后的销售经理，大宝则显得“残酷无情”——末位淘汰，销售经理降为车间工人。这样的销售政策使销售经理们渐渐变得重销量而轻利润。
一个明显的标志就是—“竞价”。这种“竞价”比的是低价，因为低价可以把外省的经销商吸引到本省来，从而提升自己省的销售业绩。这种恶性竞争直接导致了大宝“自己人打自己人”，部分省市大宝产品的批发价甚至低于出厂价。大宝高层虽严令禁止降价，并处罚过相关责任人，但无奈上有政策下有对策，“竞价”现象仍屡禁不绝。这是一直令杜斌头疼的顽症。
事实上，自从转让的流言传出，大宝的销售经理就开始人人自危。新东家必然带来新的管理方式，他们怀疑自己的高收入时代行将结束。
对于杜斌及其他大宝管理层而言，在经过将近21年的平稳发展之后，周围群强环伺。而大宝这家仍然在民政局轨道上疲惫滑行的企业还能拥有多少面对挑战的勇气和动力？谁又能成为他们背后坚强有力的支撑？
大宝终途
2007年春节过后，强生财务人员的身影偶尔会出现在大宝的厂区内，他们会认真翻阅大宝的往来账目，检查有无财务问题。据消息人士透露，大宝的财务状况目前已经进入强生的监控范围。看起来，在这场收购竞赛中，强生已抢得先手。
“大宝”创立20多年来，在全国建立了庞大的化妆品销售渠道，这成为吸引外资巨头的重要原因之一。“强生要收购大宝，看中的就是大宝的市场网络和大众对大宝品牌的认可。”全国工商联美容化妆品商会的潘晓明表示。
对本土民族品牌大宝来说，与强生的合资可谓是双刃剑。从积极方面看，强生是个国际知名品牌，其成熟的技术以及管理经验嫁接到大宝品牌上，必然会带动大宝技术水平的提升，并走向国际市场。而强生收购大宝的意图可能与欧莱雅收购小护士如出一辙，强生可以利用大宝在全国二三线城市强大的营销网络，弥补其在低端化妆品领域的空白。
潘晓明话锋一转，“但从另一方面来看，双方的合资也可能是本土知名品牌的又一次湮没。”谁知道美加净曾遭遇的雪藏之痛，小护士被欧莱雅“发配”农村市场的命运会不会在大宝身上重演？大宝如何重塑品牌将是新东家遇到的首要问题。依然维持中低产品形象，如何提高利润？提升大宝品牌，投入的研发、广告、人才费用如何消化？这些不确定性因素都有可能让大宝的未来充满变数。
两家公司并购之后最大的难题，是外资能否利用好大宝的渠道资源，毕竟跨国公司和本土公司的管理方式存在差异甚至冲突。企业战略专家秦合舫认为：“强生最看重的是大宝的渠道资源，然而这些都不是硬资源，如果强生处理不好，也许会引起渠道动荡以及经销商流失。”
大宝有卖家的考虑，强生也有买家的度量。目前，强生在国内的化妆品领域只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。但在个人护肤用品方面，除了可伶可俐系列有一定知名度以外，露得清品牌则因为进入中国市场较晚，目前还在一线城市拓展。
对于强生收购大宝是为了弥补产品线的说法，谷俊认为不尽然。“如果单纯从营销角度讲，大宝现在一年只有几千万的利润，23亿的收购到底值不值得？我们在这里面忽略一个问题，它是整体收购，包括大宝的固定资产，厂房和土地。”
与法国欧莱雅集团收购小护士相比，大宝此次23亿元的标价并不低。其中仅“大宝”商标的转让评估价就达到9.16亿元，参与谈判的大宝代表透露，商标转让所得将作为国有资产全部上交。余下的13.84亿元中的16.58%归大宝职工持股会所有。大宝总经理办公室主任王文兵明确表示，报价基本上没有回旋余地，“6亿多元作为大宝的有形资产，而评估的23亿元还包括商标、销售通路等无形资产。”
2003年，欧莱雅收购中国排名第三的护肤品品牌小护士，这家仅次于玉兰油(OLAY)和大宝的民营企业，拥有5%的市场占有率。虽然欧莱雅对于收购价格始终秘而不宣，但内部传出的信息表明其远远低于大宝的挂牌价。小护士之后，大宝成为国内最值得收购的化妆品品牌，一些业内人士认为，大宝标出的是一个“公道价”。
在尘埃落地之前，大宝的最终命运还是未知数。
对比强生在收购方面的一贯表现，我们发现这是一家对收购相当谨慎的公司。强生于2004年向心脏医疗设备单一供应商Guidant Corp.提出收购请求，并在其后的两年里反复考察该公司的财务状况，其间为了应对竞争对手而调高价格，又在之后调低价格。几经反复，终告失败。此次收购大宝，从之前风传的控股51%，到目前的100%股权收购，强生的占有欲显露无遗。
按照强生的操作惯例，这可能又是一起“马拉松式”收购，而别的潜在竞争者，如雅芳，甚至联合利华，都可能从强生的“拖沓”作风中占得便宜，继而迎娶大宝。当然，还有一种可能，就是大宝不卖了，这种可能更多地来自于政策方面的不确定因素。
大宝的一位中层透露，如果顺利卖掉“大宝”，北京市三露厂将转而投身服务业，“他们(大宝高层）曾经说过想办养老院和福利院，毕竟我们是民政系统的企业。”
大宝的“教父”杜斌曾在近几年的职代会上反复表示“55岁退休”。2007年，杜斌56岁。
北京大宝化妆品有限公司经营数据（单位：万元人民币）
2006年 2005年 2004年 2003年
净利润 4784 4166 4999 5975
销售收入 76913 79092 78322 77884
固定资产 25288 25076 24417 23523
数据来源：《中国企业家》调查采访所得，未经企业证实
