爱华网这家6年前险些成为华平投资败笔的目录邮购商几经转型，现在正试图借多渠道零售实现再造
文/本刊记者 齐飞
在位于上海浦东新梅联合广场的“Euro Moda”专卖店里，几位打扮入时的白领女性正在挑选服装。令人略感惊讶的是，这家座落在Shopping Mall中的品牌专卖店，服装单价几乎全部低于100元。有的女顾客还手持一本产品目录，按图索骥，“照单抓药”。
这家2006年6月开业的品牌服装直营店，隶属邮购巨头麦考林。作为麦考林销售渠道多元化的重要一步，开设直营店成为CEO顾备春当前的工作重点。按照顾备春的设想，麦考林将在两年内建立100家连锁店，成为一家名副其实的，融目录邮购、电子商务、门店零售于一身的多渠道零售商。
险些成为华平的败笔
麦考林的中国之路其实并不平坦。在2001年之前，这家由美国华平基金投资成立的邮购公司，一度陷入了进退两难的境地。
1996年1月，以美国华平基金为首的麦考林投资方获得了在中国大陆从事邮购经营的资质，华平联合上海国际服务贸易公司共同发起成立上海麦考林国际邮购有限公司,其中华平出资3000万美元。麦考林成立伊始,就将市场定位于广袤的中国农村。
邮购在美国有100多年的历史，在欧洲更有300多年的历史，资料显示，美国62.8%的女性、50.7%的男性有过邮寄购物的经历。1995年前后,世界第一大邮购公司德国OTTO公司、第二大邮购公司德国Quelle公司,以及法国3suisses公司、德国贝塔斯曼集团等世界五百强企业纷纷抢滩中国,各自投入数亿元人民币以合资形式成立邮购公司。与这些世界知名企业相比,麦考林并不起眼。
在国外,小镇居民因为路途、时间和观念等原因,会选择邮购作为重要的消费方式。但在中国农村市场,由于消费能力有限、物流体系不畅、支付信用不完善，以及信息的闭塞,在欧美国家屡试不爽的“成熟模式”却遭受冷遇。对于华平亚洲有限公司董事总经理孙强来说，投资麦考林只是华平的一个普通项目，但正是这个项目险些成为华平的投资败笔。
麦考林的第一任管理团队是支不折不扣的“多国部队”：总经理是德国人，副总和部门总监有英国人、南非人、俄罗斯人。在“多国部队”遭遇了“水土不服”之后，有着“ABC背景”，出身于零售业的台湾人崔仁辅成为了麦考林的第二位CEO。麦考林1999年的营业额仅为6000万元，从投资回报的角度衡量，让人失望。
但互联网热潮让麦考林和它的同行们看到了希望，他们寄望抓住电子商务这棵救命稻草，扭转在华业务的颓势。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出B2C网站，华平基金也联合香港亚网集团（iVentures）、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮1000万美元的“烧钱”运动后，承载着麦考林第一次转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。同样遭受重创的OTTO、Quelle等渐渐从中国市场上消失了。
本土化革新
这时候31岁的顾备春出现了。2001年，试图寻找创业机会的顾备春刚刚离开贝塔斯曼，他怀揣着一份商业计划书遍访投资人。与此同时，孙强正忙着为麦考林物色新的经理人。“我最后一个找到孙强，他最急，立刻把我拉上船了。”顾备春回忆初见孙强的场景。“如果像他们（前管理层）这种做法，规模铺得很大，一年只做几千万生意的话，几个月就会完蛋。”顾备春毫不留情地指出了麦考林的问题，并把自己精心准备的商业计划书递到了孙强手中。顾备春的商业计划书显然打动了这位资深投资家，他决定给顾一个实现个人意愿的平台，也给麦考林一个东山再起的机会。当时才30出头的顾备春临危受命。
两周之后，顾备春以管理层股东和CEO的双重身份加盟麦考林，他决定给麦考林做一次“大手术”。
“手术刀”首先落在了“目标客户”头上。据调查，此前麦考林90.3％的顾客为女性。顾备春重新给麦考林的顾客群做了定位，把目标客户从农村女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“城市中心论”，着力开拓一线城市市场。2001年，麦考林在上海只有约3000个客户，其中约2000个来自郊区；现在仅上海、北京两地的销售额就占到整个公司的40％。
目标客户转变之后，相应的，麦考林对产品线也做了较大扩充，新的产品线涵盖四大类：时尚服饰、家居生活、化妆品、宠物用品。全部围绕都市女性热衷的品类。
为了保证产品质量、控制成本，麦考林专门寻找外贸企业做OEM，并派质检人员全程“跟单”。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类中间商，这就便于麦考林进行控制。“我们对它们的控制，包括补货、质检跟单等都更加直接。”顾备春说。为了控制风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10％－20％。麦考林的供应链其实非常简单，设计——供应商——麦考林——消费者，因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。
在2001年之前，麦考林主要通过目录邮购的单一渠道销售产品，顾客来到邮局汇款，产品配送也由邮局完成。“我刚到这里的时候，90％的配送通过邮局，现在邮局只占10％多一点，都是外包的物流公司来做。”顾备春认为，麦考林与邮局或物流公司合作的成本相差不大，但“邮局一个是慢，一个是服务差。”麦考林在上海松江设立了物流中心，商品通过火车被运往全国各地。一张上午来自北京的订单，打包装箱后，当晚10点即可登上进京列车，顺利的话，第二天下午就能交到顾客手中，效率大大提升。
老客户们最早是通过《知音》、《精品购物指南》这样的平面媒体认识麦考林的。在保留了传统的报纸夹页和杂志广告的同时，麦考林开始大批量印制产品销售目录，然后根据过往积累的用户购物记录，有的放矢地进行目录直投。
2001年，麦考林的营业额仅为4000万元，2002年即上升至7000万元，随后保持平均每年50%的复合增长率高速发展。顾备春拒绝透露2006年的销售额，但对2007年可能创造的销售收入则大胆预计为4.5亿元。
最后的奶酪
2006年夏天，顾备春提出了“多渠道零售”的口号，他希望带领已经10岁的麦考林完成第三次转型。为此，顾备春在2005年就已经下大力气重建B2C平台“麦网”，2006年开设实体直营店销售服装，直面电子商务企业和传统服装连锁店的竞争。
是不是麦考林的客户拓展遇到了瓶颈，因此通过开设门店实现客户的增长？顾备春笑答：“确实如此。”
“零售门店的形式，从有人类活动、有集市开始，就存在了；目录行销的方式是在印刷业发展以后，也不过200年；互联网出现的时间更短。”顾备春试图用历史的、发展的眼光来评价麦考林的“三线出击”。其实，“多渠道零售”并非麦考林首创，英国著名内衣品牌“维多利亚的秘密”，走的就是“门店＋目录＋Internet”的路子。
与其他传统店面不同，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。同时，麦考林也会在门店里摆放一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。“将传统业务与网络、邮购等业务密切结合，增大我们的目标客户群和网络访问量、目录发行量，这是我们的营销特色。”
一旦有了实体店,有人担忧麦考林将失去成本优势,还有人预计麦考林将由此退出直复营销模式（Direct Marketing）,顾备春并不赞同这种观点,他认为直复营销的核心不在于店铺,而在于数据库。“麦考林的多渠道零售,核心依然是数据库,你可以网上订购,也可以进入商店试鞋试衣服,我们还有电话营销,我们依然会寄目录给你,你的每一次交易,都会加深我们对你购买行为的综合了解,更便于我们为你服务。”
邮购行业的特点之一就是“无店铺营销”,避开了地段条件的制约,借助物流、支付等手段,省却从生产到销售过程中的许多环节,从而降低了经营成本与交易成本,使产品售价更具竞争力。
易观国际分析师屈攀认为，虽然与原有的两个渠道相比，新渠道可能丧失了无店铺的优势，但开店应该并非出于成本方面的考虑。从消费者的习惯来说，服装是需要量身的，而这种需求邮购和网上销售很难体现。“开店能更贴近消费者，进一步向需求拉动模式发展。”屈攀分析，“开店的另一个考虑是扩大顾客网络。”
2007年3月，麦考林当月订单金额达到6500万元，其中目录销售占到50%，网站销售占到30%，另有20%是通过门店零售及其他形式获得。直营店的贡献有目共睹。
作为麦考林的另一渠道“支柱”，“重装上阵”的“麦网”已成为一家标准的B2C网站， 其运营模式与当当、卓越大同小异，只是在产品线上各有侧重。顾备春相信，以“麦网”当前的发展态势，销售额有望在年底赶超卓越。
麦考林的“多渠道零售”似乎昭示了一种趋势：以渠道定义零售企业的边界正日益模糊，或者说，越来越多的零售企业在运用多元化的渠道。
目前，华平基金占麦考林60％的股份，作为一家由财务投资者控股的企业，麦考林的未来主要有两种可能：上市或出售。对于前者，顾备春并不在意，凭借务实作风立足麦考林的他更在乎净利润的具体数字。对于后者，顾备春不置可否，但他表示并不排斥战略投资者。
华平曾在2000年联合凯雷投资国内最大的办公产品和服务提供商——亚商在线，后者于2006年10月被它的美国同行Office Depot收购。麦考林会不会遇到和亚商在线一样的结局？目前还不得而知。
在麦考林忙碌的略显嘈杂的呼叫中心，“成为多渠道零售行业的领导者”的标语随处可见。顾备春的近期目标是，让麦考林的销售规模在两年内达到10亿元。“强大的竞争对手还没有反应过来，我们还有两年的时间，我把它（多渠道零售行业）看作是零售行业的最后一块奶酪。”
Direct
Marketing
直复营销
直复营销（Direct Marketing）——即消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，其订货和购买是通过邮电、电话、电脑及其它科技媒体来完成的销售方式，也可将“直复营销”翻译成“直效行销”。
麦考林会员分布区域
◆上海 26.50%
◆江苏 16.14%
◆北京 12.03%
◆浙江 9.38%
◆广东 5.50%
◆其他 30.45%
麦考林会员性别分布
◆女90.56%
◆男8.25%
◆不详1.19%
