爱华网“刘胜之死”再一次触动了中国企业的国际化道路选择以及海外风险的敏感神经
一个“推销员之死”却引发了全国范围的广泛关注。“五·一”期间，肯尼亚航空公司一架载有百余人的客机从喀麦隆的杜阿拉机场起飞后不久坠毁，来自中国的华为公司员工刘胜是机上遇难者之一。
危机发生后，华为公司快速进行了应对，比如发布回应公告，表示家属可获100万元赔偿，股票将兑现金交家属。华为的品牌并没有受到多大的影响，在新浪一个线上调查中，有78%的人认为，刘胜遇难与华为海外市场隐忧“两者没关系”。
但是，“刘胜之死”的背后，是一系列不能被停止的疑问：假如刘胜是在国内发生空难，能否获赔100万元？华为国际化用人方式的隐忧以及风险何在？
刘胜虽然是一名普通的员工，遭遇空难也只是偶然，但是他是在执行华为的海外任务时遇难，这就让他不再普通。因为，“刘胜之死”又一次触动了中国企业的国际化道路选择以及海外风险的敏感神经。
我们做一个不可能的假设：假如刘胜乘坐的飞机是在国内遇难，媒体的报道肯定不会仅热炒刘胜一人，此外，刘胜家人肯定也无法获得高达100万元的赔款。当然这都是在假设的前提之下。
据悉，华为已为所有外派海外员工提供全面优良的福利待遇，包括购买了商业人身意外伤害险，对于非因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少50万元人民币的保险赔偿；对于因工情况下意外伤害导致员工罹难的，员工可获得至少100万元人民币的保险赔偿。
在网易的一项名为“如果您是华为的员工，假如给您优厚的待遇，您会去危险的海外吗？”，62.2%的人表示愿意前往，这足以证明“金钱是万能的”。在网易名为“华为对员工坠机事件的处理能否体现一个大企业的责任？”的调查中，67%的人认为华为是个负责任的公司，这说明华为的危机公关是有效的。
华为用丰厚的报酬和巨额保险作为支撑刘胜们的经济支柱；而任正非提倡的“艰苦奋斗”则是刘胜们的精神支柱。这造就了华为海外员工中有50%是中国员工，以及不同于其他跨国企业的国际化用人之路。
企业的国际化一般要做到四个本土化，即人才本土化、设计本土化、制造本土化、营销本土化，这也是诸多跨国公司遵循的法则。人才本土化是企业国际化的前提，而华为还没有完成人才本土化战略。
华为独特的国际化用人方式的确给公司带来了丰厚回报，截至2006年，海外销售额所占比例突破65%。这种国际化用人方式短期内起到了不错的效果，但是长期来看存在一定的海外风险。
风险一：文化融合风险。将中国的员工外派到国外，这些员工短时间很难适应国外的文化，文化差异阻碍了与国外客户的沟通和业务进展，为了获得国外客户的长期信任，必须采取本土化的人才。此外，塑造国际化品牌要靠文化，比如美国人有自己的文化，与中国人的文化差异很大，本土化员工是解决文化融合问题的最好办法，这也有利于国际化品牌的塑造。如果不能融合文化，再多的投资也是风险。
风险二：隐性风险。在国外工作的中国员工，面临巨大的人身安全风险，包括飞机遇难、遭遇抢劫、非洲的疟疾等等。这些困难一方面增加了华为、中兴的隐性成本，比如高额的保险和报酬，如果采用本地化人才这些成本都可以降低；此外，一旦出现问题，将会耗费巨大的精力来进行危机公关，处理不好对品牌的负面影响巨大。
风险三：管理风险。海外员工大部分都是中国人，这让部分当地员工缺少归属感，这也增加了管理的难度。如果让本地的领导管理本地的员工这会更有利于员工之间的沟通，增加员工对企业的忠诚度，减少管理风险。
彼得·德鲁克认为：“卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。”
这些风险仍会继续挑战像华为这样的企业：走向海外的同时，能否走向“卓越”？
