方洪波是何享健女婿吗 对话何享健



《中国企业家》:我们杂志曾经有个封面故事叫《佛山劫》。很多佛山市的著名企业如健力宝、科龙都倒下了,有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好,为什么美的活得很好? 

何享健:这是一个很复杂的事情。我们是做企业,不依赖政府。但政府提供的有利条件要利用起来,不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来,企业都要运筹好和政府的关系,这是不能回避的。在经济发展的每一个时期,我们都要重视企业如何与外部环境结合,做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住80年代改革开放,引进技术和设备。1985年,获得自营进出口权利,这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始,我们还不懂什么股份制改革,但我有关注、有研究、有听专家的。我们超前进行了产权改革。2002年,我们进行内部股份制改造,是全国乡镇企业、集体企业的第一家。 

《中国企业家》:我们采访过很多企业,感觉在中国做企业离政府远了不行,近了也不行。 

何享健:你说对了!中国还不是完全的市场经济,不够规范。但就算是在真正的市场经济国家,企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收,但企业创利的时候,政府没有拿出一分钱,只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌,企业就能发展得更好。所以要辩证地去看。 

 方洪波是何享健女婿吗 对话何享健

《中国企业家》:这些年,企业面临的诱惑很多,倒下的也不少。您怎么看多元化经营问题? 

何享健:一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲,我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易,但你不要三心二意,不要太贪心。所以,我一直把握住自己,做好自己的白色家电。最近七八年来,做手机,做彩电,做房地产都很好,很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张,但我很清醒,要抓住自己的优势,赚自己能赚的钱。 

我也吃过小亏。2004年,国内掀起一股国退民进的并购高潮,我们当时在谈的投资项目有十多个,电力、高速公路、锅炉都谈过。后来冷静下来,全都停止了,而且一段时间内,不能再谈。 

《中国企业家》:是什么让您冷静下来的? 

何享健:别人的失败。国内国外的都有。我读过你们写的德隆,那时他们还没有出事,但危机已经出现了。看到这些,一下子冷静下来想想,自己的管理能力、资金、人才,根本支撑不了。 

《中国企业家》:您对经理人的授权之大在业界很出名。 

何享健:我从1980年做家电到现在,我的观点一直是,每个时期每个阶段,我的职业经理人是最优秀、最能干的。我自己什么事情也不想干。我要求部下也是这样,你不要整天想自己把事情做好,而要想怎么把要干的事情找人去干,找谁干,怎么给他创造好的环境。当然,你要有办法控制得住,不能乱干。我们的经理人都是30多岁,学历是本科、硕士、博士,在美的至少干过七八年,一步一步提拔。我们的不足是,在高层里引入的空降兵不多。 

《中国企业家》:集团与下面事业部子公司的关系很难处,您靠什么来防范风险? 

何享健:管理最难的就是这一点。不放做不大,放了,收不住,企业就要失控,所以必须靠财务制度、管理流程去管控、拿捏这个分寸。我一个星期打三四场球,我没有手机,一下班就回家,晚上从来不干活。我们每周一要开早茶会,各部门要做什么事会通过一个流程交给我的秘书,我要知道这个情况。我不清楚的要问他,搞得不好,我更要过问。我每天要看现金流报表,二级平台一个月开一次经营分析会,事业部一个季度开一次。我要看结果,看数据,看财务指标。 

《中国企业家》:有人说您对经理人的激励太大了,甚至大得吓人。 

何享健:我的理念是,事业是大家创造出来的,效益是大家赚的,应该大家去分享。我讲白一点,这一点我们很斟酌,我们学美国企业,对职业经理人要看结果,结果好就要给他好的回报。我们的激励好,但压力也很大。他做不出成绩,干得不好,就要出局。不用和他讲什么道理,也不用扯皮,他自己觉得没面子,就会离开。 

《中国企业家》:在国际化方面,美的好像做得很慢。 

何享健:三年前,美泰克找我们,希望让我们收购它。我的副总问我怎么办。我说,谈谈可以,看看是怎么回事,但实在讲,送给我,我也不敢要。台湾企业90年代到美国、日本去收购,基本上都失败了。即使是欧美的世界500强企业到中国做收购,成功的也很少。我们去收购美国、欧洲的大企业,就等于第三世界小国的企业来收购中国的大型国有企业,你服气吗?你会给他吗?所以,我的想法是,先踏踏实实把产品做好,做出口。实在讲,不光美的,所有中国家电产品的档次都进入不了国外的一流渠道。要练内功,强身健体。这是一代、两代人的事情。 

《中国企业家》:美的在引入高盛之后,会不会有一些新的规划? 

何享健:美的要努力把产业做好,把企业做好,把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。去年下半年我就讲了这个观点,我们的企业不光要讲效益、讲盈利多少,更重要的是看企业的市值,讲市值管理。 

《中国企业家》:市值管理是真正的大企业要做的事。 

何享健:人家给你多少市值,看的是你的盈利,是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。这确实让人头疼,但必须有5个点,而且要做到5个点以上。这在家电行业里是很难的。今年我们提出,要进行5个力的提升,第三个力就是资本运作的能力。 

《中国企业家》:美的集团如果转型成为控股公司,不做投资也不行了。怎么做? 

何享健:现在我们又开始提收购了,我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化,龙头地位更高,产品档次更高。我们引入高盛,也是希望能提升我们的资本运作能力,更国际化,有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱,有科技,什么都能做到。 

《中国企业家》:未来您给自己在集团的定位是什么样的? 

何享健:我想什么都不理,通过一个完善的治理结构来治理公司,不要用家族管理、老板管理这一套。美的维持现状也能做到1000亿,这个没问题,但关键是要做到1000亿还很有成长能力、很有竞争能力,这个很重要。这就要靠体系、制度、文化创新。我们企业就是要放权给经理人,四五年前我就说过,我只想作股东,不用管事。股东、董事会、经营层,三权独立。美的要像西方的大企业那样,没有大股东在,也能运作得很好。等到一定时候,股东可以不参与董事会,董事会都是职业化的。 

《中国企业家》:现在60岁以上的企业家,企业做到几百亿都面临一个对未来的安排问题,谁也回避不了。柳传志曾经把联想一分为二,您是怎么考虑的,会不会让儿子来接班? 

何享健:我也面临着这个问题。但我有信心能把握得住,找出一个好方法,惟一的一个原则就是要对美的有利,不能从狭隘的个人利益去考虑。 

《中国企业家》:您现在对接班问题有明确的方案吗? 

何享健:我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题,而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下,一样做得很好。我十年八年都在想这个问题,我现在已经走出来了,是很辛苦地走出来的。所以,你们应该关心的是我这个目标怎么实现,而不是谁接班。我讲白一点,美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。 

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/309854.html

更多阅读

美的方洪波 从方洪波接棒美的掌门说起

     这则消息对于中国家电行业乃至中国所有民营企业来说,都是惊天一炮,因为在美的这样一个家电巨无霸企业中,真正开始实行职业经理人掌舵,方洪波接替何享健担任美的集团董事长并不令业界意外。现年45岁的方洪波从1992年加入美的开

美的集团董事长方洪波 “儒将”方洪波领衔新美的

     能者上、平者让,美的用“赛马机制”说话。何享健以各个事业部为平台,让职业经理人充分锻炼,通过对比,筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。  被喻为“坐直升机上来”的方洪波,1992年加入美的,可谓“由士兵到将军”的典型。

方洪波:美的并购小天鹅艰难路

方洪波一直以来都在小心地应对着媒体。在过去的500天时间里,从美的电器[12.57 0.72%]股份有限公司2008年4月1日正式入主无锡小天鹅股份有限公司以来,围绕着该起收购及后续整合,小天鹅内部的争议、质疑声就从未停止过。在借助收购打造

声明:《方洪波是何享健女婿吗 对话何享健》为网友早已非单身分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除