防守僵尸进攻的游戏 “重于进攻疏于防守”案例 顺驰“骇客”之败



顺驰创始人孙宏斌看准了大势,却一味只知高举高打的进攻扩张,最终因为资金链断裂而不得不把公司卖给他人

 

文/本刊记者  王琦

 

顺驰给地产业界留下的两个关键词是:“规模”、“速度”。2003年7月,孙宏斌在中城房网上第一次提出顺驰要“做全国第一”,在当时“刀耕火种”的房地产行业提出“1000亿目标”,都彰显出孙宏斌“做大”的雄心。全国扩展、大面积、不计成本地拿地,从拿地到开工只需要3个月的周期……一时间,地产界有了“顺驰速度”这么一个新名词。顺驰像一个充满进攻性的猛兽,在全国范围内四处出击。

 

毫无疑问,顺驰的进攻性就是孙宏斌的进攻性。要支撑顺驰销售业绩未来三年100%、甚至200%以上的增长计划,资金和管理成为顺驰必须面对的最重要的两个问题。孙宏斌启用了时年未到30岁的新锐汪浩担任CFO,提出了“现金-现金”的资金管理模式;他也大胆提用一些有金融、政府背景的人担任高职为顺驰谋求各种资金管道;但事实上,在“找钱”的路上,一直是孙宏斌一人奋力独行。

 

2004年2月开始的香港上市之路半年之后就被堵死,孙宏斌果断地与原上市保荐人香港汇丰银行分手,转而投向在投行界以“激进”著称的摩根斯坦利。自此以后,孙宏斌的主要工作就是为顺驰“找钱”。

 

愿意在“找钱”上投入大量时间的孙宏斌,并没有将同样的精力放于企业的内部管理。虽然顺驰以“会多”著称,但是,据顺驰一位前高管介绍,这种内部沟通和管理大多是孙宏斌意志的从上到下的传达,“保安都能背出公司的战略”就是这种管理模式的表现之一。如果孙宏斌能够花更大精力培养一个有效执行的高管团队,情况可能会发生根本改变。但是,从副总裁杨哲到董事会主席张桂宗,顺驰在走出天津后,就不断流失高管。2005年原CFO汪浩履新CEO职位,华北区、华东区总经理、副总经理职位不断变化,2006年年初,退居幕后的孙宏斌又高调“归来”,担任董事长。自始至终,孙宏斌没有为自己培养一个优质、稳定的“高参”团队,这让顺驰发展节奏更多由孙宏斌一人性格决定,加剧了顺驰在进攻与防守上力量分配的失衡。

 

一直以来,顺驰的经营管理都是围绕“规模”、“速度”的目标来进行,为了做大,为了快,对员工的“信任”、“放权”都到了其他地产企业不敢相信的地步。“多花点钱没关系,快速开工,销售就找回来了。”孙宏斌是个算大账不爱小钱的人,但是这种为了进攻而做出的过度放权太危险了,本应把控的管理防守严重不足。顺驰某些项目总经理营私舞弊、中饱私囊的行为在2005年已经到了明目张胆的地步。

 

其后收购顺驰的香港路劲董事长单伟豹直言不讳地评价孙宏斌“管理不行”,“顺驰的管理严重失控,充斥着以欺骗来牟利的员工。”管理的失控严重损害了顺驰的盈利能力,一般房地产企业的管理费用在总成本的占比为2%-3%,而顺驰的这一数字高达8%-9%。顺驰CEO汪浩曾经在2005年8月告诉《中国企业家》,顺驰的净利润率不到10%。但是,一位已经离开顺驰的华北区域集团高管告诉记者,顺驰最近两年的净利润率甚至不到1%。

 

在最近一次接受《中国企业家》采访时提到了《乔家大院》,“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意,为什么在山西做票号做的很好又要把做到全国去?我不会放过机会,我永远不会像某些公司一样,让大笔的现金趴在账上。”

 防守僵尸进攻的游戏 “重于进攻疏于防守”案例 顺驰“骇客”之败
  

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