爱华网顺驰创始人孙宏斌看准了大势，却一味只知高举高打的进攻扩张，最终因为资金链断裂而不得不把公司卖给他人
文/本刊记者 王琦
顺驰给地产业界留下的两个关键词是：“规模”、“速度”。2003年7月，孙宏斌在中城房网上第一次提出顺驰要“做全国第一”，在当时“刀耕火种”的房地产行业提出“1000亿目标”，都彰显出孙宏斌“做大”的雄心。全国扩展、大面积、不计成本地拿地，从拿地到开工只需要3个月的周期……一时间，地产界有了“顺驰速度”这么一个新名词。顺驰像一个充满进攻性的猛兽，在全国范围内四处出击。
毫无疑问，顺驰的进攻性就是孙宏斌的进攻性。要支撑顺驰销售业绩未来三年100％、甚至200％以上的增长计划，资金和管理成为顺驰必须面对的最重要的两个问题。孙宏斌启用了时年未到30岁的新锐汪浩担任CFO，提出了“现金－现金”的资金管理模式；他也大胆提用一些有金融、政府背景的人担任高职为顺驰谋求各种资金管道；但事实上，在“找钱”的路上，一直是孙宏斌一人奋力独行。
2004年2月开始的香港上市之路半年之后就被堵死，孙宏斌果断地与原上市保荐人香港汇丰银行分手，转而投向在投行界以“激进”著称的摩根斯坦利。自此以后，孙宏斌的主要工作就是为顺驰“找钱”。
愿意在“找钱”上投入大量时间的孙宏斌，并没有将同样的精力放于企业的内部管理。虽然顺驰以“会多”著称，但是，据顺驰一位前高管介绍，这种内部沟通和管理大多是孙宏斌意志的从上到下的传达，“保安都能背出公司的战略”就是这种管理模式的表现之一。如果孙宏斌能够花更大精力培养一个有效执行的高管团队，情况可能会发生根本改变。但是，从副总裁杨哲到董事会主席张桂宗，顺驰在走出天津后，就不断流失高管。2005年原CFO汪浩履新CEO职位，华北区、华东区总经理、副总经理职位不断变化，2006年年初，退居幕后的孙宏斌又高调“归来”，担任董事长。自始至终，孙宏斌没有为自己培养一个优质、稳定的“高参”团队，这让顺驰发展节奏更多由孙宏斌一人性格决定，加剧了顺驰在进攻与防守上力量分配的失衡。
一直以来，顺驰的经营管理都是围绕“规模”、“速度”的目标来进行，为了做大，为了快，对员工的“信任”、“放权”都到了其他地产企业不敢相信的地步。“多花点钱没关系，快速开工，销售就找回来了。”孙宏斌是个算大账不爱小钱的人，但是这种为了进攻而做出的过度放权太危险了，本应把控的管理防守严重不足。顺驰某些项目总经理营私舞弊、中饱私囊的行为在2005年已经到了明目张胆的地步。
其后收购顺驰的香港路劲董事长单伟豹直言不讳地评价孙宏斌“管理不行”，“顺驰的管理严重失控，充斥着以欺骗来牟利的员工。”管理的失控严重损害了顺驰的盈利能力，一般房地产企业的管理费用在总成本的占比为2%-3%，而顺驰的这一数字高达8%-9%。顺驰CEO汪浩曾经在2005年8月告诉《中国企业家》，顺驰的净利润率不到10%。但是，一位已经离开顺驰的华北区域集团高管告诉记者，顺驰最近两年的净利润率甚至不到1%。
在最近一次接受《中国企业家》采访时提到了《乔家大院》，“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意，为什么在山西做票号做的很好又要把做到全国去？我不会放过机会，我永远不会像某些公司一样，让大笔的现金趴在账上。”
